日本的経営とは？　特徴や事例、メリット・デメリットを詳しく解説

「日本的経営」が効果的に機能したことにより、戦後日本は目覚ましい発展を遂げ、世界有数の経済大国になった。日本的経営は長期的視点に立ち、人間を中心に考えられており、価値ある経営手法といえる。しかし雇用を取り巻く社会状況が大きく変わってきている昨今、日本的経営を継続することは企業にとって厳しいことも事実だ。

特に中小企業にとって必要不可欠な「人」を尊重する日本的経営の良い面を活かしつつ、現在の社会状況に適応させる検討が必要になるだろう。そこで本記事では、日本的経営が生まれた背景やその特徴、メリット・デメリットの解説とともに変革が求められている日本的経営の動向について考察する。

日本的経営とは？

「日本的経営」と呼ばれ、昭和の高度経済成長期を支えた経営手法の特徴を見ていこう。これらは、「企業別労働組合」、「年功序列」、「終身雇用」という3つをキーワードで語られることが多い。これらは、主に企業の採用や賃金など人事労務管理の分野における慣行を指す。

日本的経営が誕生した背景には、戦後の日本に駐留したGHQや日本政府の政策、そして日本人特有の価値観や民族性が反映されているといえるだろう。日本的経営は、組織における人の存在や価値を優先することで、企業利益を向上させる手法である。

日本的経営という概念は、アメリカの経営学者ジェームズ・アベグレンの著書「日本の経営」で世界に紹介された。1955年から約1年間、アベグレン自身が日本の工場を現地調査して書かれたこの文献は、後の日本的経営に関する多くの海外文献で引用されている。

アベグレンの著書では、日本的経営の3つの特徴を「三種の神器」と呼んでいる。

日本的経営の特徴とされる三種の神器

アベグレンが著書のなかで日本的経営の特徴と呼んでいる三種の神器「企業別労働組合」「年功序列」「終身雇用」について解説していく。いずれも日本企業での慣行となっている制度だが、それぞれを深く理解することで三種の神器と呼ばれる理由がわかるだろう。

企業別労働組

欧米の労働組合が職業別・産業別に企業横断的に形成される場合が多いのに対し、日本の労働組合は企業や事業所ごとに形成されることが多い（同じ企業内でも職種別に労働組合が結成される場合や、欧米のような形態の労働組合も存在する）。

企業別労働組合の場合、企業や事業所の従業員であることが構成員の条件であり、ブルーカラーやホワイトカラーといった職種で区別されることはほぼない。また、日本では企業と組合が「ユニオンショップ協定」を結んでいるケースが多く、この協定により雇用された時点で組合へと自動的に加入し、退職や解雇の場合には組合を脱退することになる。

労働組合を企業や事業所ごとに形成することで、組織運営の独立性が強まるほか、企業の実態に即した労使交渉を行えるというメリットが生まれる。企業と労働組合は運命共同体のような関係で生産性の向上や待遇の改善に取り組み、戦後の日本経済の発展を支える源泉となってきたのだ。

年功序列制

年齢を重ねるにつれて企業内での序列が上がっていく年功序列制は、日本的経営を特徴付ける要素のひとつといえるだろう。年功序列制により、原則として賃金も勤続年数の増加に伴って加算されていく。

年功序列制が生まれた背景には、日本人の思想や生活に古くから馴染んでいる儒教の教えがあるといわれている。儒教によって日本人には年長者を敬う国民性があるため、企業において年長者が自分より上のポストに就いていることは、当然のこととして受け入れられてきたと思われる。

年功序列制のメリットとしては、企業への帰属意識が高まることや従業員の連帯感が強固になること、組織内の教育システムを構築しやすいことなどが挙げられる。一方で、人件費の高騰やぶら下がり社員の増加、若年層における労働意欲の低下などは、発生しやすいデメリットといえる。

終身雇用

終身雇用とは、企業が定めた定年を迎えるまで社員がその企業で働き続けられるシステムである。これは法律や条例で定められているものではなく（ただし社内規定では定年が定義されていることが多い）、あくまでも日本独自の慣習として認識されているものだ。

終身雇用の考え方は、パナソニック（旧松下電器）の創業者である松下幸之助の経営思想から生まれたといわれている。1929年に発生した世界恐慌のあおりを受け、松下電器の工場の稼働率が低下した際、松下幸之助は「生産量が落ちても従業員は1人も解雇しない」との思いから、従業員全員の雇用を維持した。このことによって、松下電器は社員と世の中から大きな信頼を得て、その後急成長を遂げることになる。

松下電器のエピソードからもわかるように、終身雇用の下では企業と労働者の間に信頼関係が生まれやすい。また、従業員を長期的な視点で育成することができるというメリットもある。一方で雇用の流動性が乏しいため、業界全体の成長が停滞しやすくなり、従業員の労働意欲が低下することもデメリットとして挙げられるだろう。

日本的企業統治の特徴

日本企業は、人事労務管理の面だけでなく企業統治においても諸外国とは異なる特徴を見せている。日本的経営は、主に雇用や賃金など人事労務管理の面で語られることが多い。しかし広義では、企業統治も含めて日本的経営といわれることもある。

メインバンク制

日本的な企業統治（コーポレート・ガバナンス）の代表例がメインバンク制だ。海外でも見られないわけではないが、日本企業のほとんどはメインバンクとの関係を強固にする傾向がある。メインバンク制とは、銀行と企業が「資金の貸し手」と「資金の借り手」の関係を越えた密接な関係構築のことをいう。

メインバンクとは、通常企業の経営活動において取引銀行のなかで最も多額の融資を受けている銀行を指す。長期的な融資を通して、当該企業の株式所有や役員派遣など企業統治への影響力を示す日本特有のシステムだ。

これは、日本の多くの企業が資金調達を株式発行による直接金融ではなく、特定の金融機関（ほとんどの場合は銀行）からの借り入れによる間接金融で行うことも背景にあるだろう。

株式持ち合い

株式持ち合いとは、2つ以上の企業が相互認識の上、お互いの株式を保有している状態をいう。株式持ち合いは、安定株主の形成（敵対的買収の防止）、企業のグループ化、企業間取引による経営の安定化などを目的として行われてきた。

株式持ち合いのメリットは、メインバンク制のように経営に関与（介入）することや過度な利益要求などが起こりにくく、安定的に企業間の関係維持ができることにある。また株式持ち合いによる企業グループの形成は、資材の調達などにスケールメリットをもたらすことにもなり、両社の収益向上に寄与する点もメリットといえるだろう。

日本的経営の代表例

ここで、日本的経営の代表例となる3社を紹介しよう。そもそも日本的経営は、主に日本の大企業を対象とした経営慣行であり、以下で紹介する3社も日本を代表する大企業である。しかし働き方改革推進法とともに企業規模の大小を問わず労働者保護の遵守・推進が求められる昨今、中小企業も日本的経営の例として見ておいて欲しい。

1．パナソニック

「従業員を大切にする」という考え方を貫き、現在でも日本的経営の精神を持つ代表的な企業のひとつがパナソニックだ。創業者の松下幸之助が世界恐慌の際に大規模なリストラを進言されながらも、従業員を一人もクビにしなかったエピソードは現在も語り継がれている。

2．トヨタ

高度経済成長期を支えてきた大企業のひとつであるトヨタも人を大切に育てる経営を特徴とした企業だ。優秀な人材がクオリティの高い製品を作り、それによって事業がうまく進んでいくという考え方が根底にある。従業員が自主的に組織する「トヨタ生産方式自主研究会」は、トヨタの風土が企業内に浸透していることを表している。

3．キヤノン

大手電気機器メーカーのキヤノンは、日本的経営の考え方をもとに独自の経営哲学「従業員が生涯を豊かに、幸せに」と行動指針を掲げている。なかでも新家族主義（互いに信頼と理解を深め、和の精神をつらぬく）と健康第一主義（健康と明朗をモットーとし、人格の涵養につとめる）は、組織における強い集団性や行動性を生み出し、従業員のロイヤルティを高めている。

日本的経営の4つのメリット

では、日本的経営のメリットとデメリットを整理すると、どのようになるのだろうか。まずはそのメリットから整理する。

1．経営の安定化

終身雇用による社員の定着やメインバンク制、株式の持ち合いなどはすべて経営の安定化につながる。一般的に経営資源とはヒト・モノ・カネといわれるが、上記の日本的経営の特徴は、それをすべて満足させるものだ。また海外からは市場が閉鎖的であると非難も受けるが、グループの形成などによるムラ社会的な市場形成も経営の安定にはつながる。

2．人材育成

年功序列制や終身雇用により、数十年単位のスパンで働くことが当たり前と考えられていることも、日本的経営のメリットだろう。日本企業の多くは、新卒採用した社員に対してOJTで研修・訓練を施し、実務に必要な知識やスキルを習得させる。入社から定年までの期間にも幾度となく社内研修、部署をまたぐローテーション人事を行う企業は多い。

これは、いったん入社した企業に定年まで留まることが基本とされており、従業員への教育投資も積極的に行えるからだ。短期間では習得しにくいような専門スキルなども時間をかけて習得させられるため、長期的な視点で人材育成プランを考えることができる。

3．社員のロイヤルティ（忠誠心）

ひとつの企業で長く働き続け、その間に社内研修・人事異動などを通してスキルアップできることは、雇用の安定および継続的な収入拡大の視点から従業員に安心感を与える。また住宅費補助や慶弔制度、退職金制度といった福利厚生も年功が高くなるほど従業員に与えられる権利が拡大する制度設計となる。

年功序列制と終身雇用により、自分だけでなく家族にも安心感が生まれ企業に対する忠誠心は自然と高くなる。そのほか海外では能力評価や経営悪化による従業員の解雇が比較的容易に行えるが、日本の場合、従業員は労働基準法などで固く雇用が守られている。このような法律の存在も、日本的経営を後押しする要因となっているといえるだろう。

4．組合との団体交渉

企業別労働組合は企業や事業所ごとに従業員で形成された組織であるため、組合側は企業の経営状況などをある程度把握していることが多い。したがって、組合と企業の交渉においては、無理な要求をされにくいことが企業側のメリットといえるだろう。話し合いをスムーズに進められるため交渉も現実的な着地点に落ち着きやすく、海外のような長期的なストライキなども起こりにくい。

ストライキや意識的なサボタージュは、経営効率を低下させる原因となる。簡単にストライキが起こらない日本的な交渉方法は、日本的経営のメリットといえる。

日本的経営の3つのデメリット

1．組織の硬直化・業界の閉塞感

年功序列制や終身雇用により、労働者が企業に長く在籍し続けることは組織そのものを硬直化させてしまうリスクがある。業界内における労働者の流動性が乏しければ、企業内に新しいアイデアが生まれにくくなったり、事業がマンネリ化したりする可能性もあるだろう。企業にとっては競争力が低下するおそれがあり、時代の変化にも対応しにくい。人材が流動せず業界全体が閉塞すれば、企業としても業界としても将来の見通しが立てにくくなるのだ。

また年功序列制や終身雇用は、自分の能力や実績がすぐに賃金に反映されないという不満を若手従業員に抱かせかねない。どれだけ頑張っても年齢を重ねることでしか報われないという仕組みは、若手従業員のやる気を減退させ業務の非効率化を招く要因にもなり得る。

2．年長者の高コスト化

年功序列制のデメリットとしては、年長者の賃金の高コスト化が挙げられる。年功序列制では年齢を重ねるにつれて賃金も上昇するが、年齢に比例して個人の労働生産性が高まるわけではない。一定レベル以上の役職者であれば、長年の経験から得た判断力などで組織管理能力を発揮することも可能だ。しかし、年功序列制を採用している企業では、賃金に見合った能力を伴わない従業員が一定数生まれるリスクもある。

現在、日本では少子高齢化が問題となっているが、企業内においてもこの状況は同じだ。特に社歴の長い大企業などでは給与の高い年長者が増える傾向にあり、企業の高齢化とともに人件費の負担増大が大きな問題となりつつある。

3．経営の非効率化による競争力低下

年功序列制や終身雇用は、高コスト体質の企業を生む要因となる。イタリアの経済学者、ヴィルフレド・パレートが発見した冪乗則（べきじょうそく）、パレートの法則を経営に当てはめると、会社の売上の8割は全従業員のうちの2割が生み出しているということになる。もちろんこれは法則を当てはめた仮定の話になるが、先述したように年齢に比例して個人の労働生産性が高まるわけではない。つまり低下した生産性（効率）をカバーしているのは2割の従業員が生み出す利益であり、これは企業体質が高コストになっていくことを示唆している。

高コスト体質の企業は、市場で競争力を発揮することが難しくなる。高コストの原因が人件費の高騰にあるなら、これは固定費で簡単に削減することができない。アジアのように人件費の低い国の製品に価格競争で負けるのは、日本的経営の大きなデメリットなのだ。

1995年発表の「新時代の『日本的経営』」とは

冒頭で触れたように「日本的経営」という概念は、1955年当時の日本企業の特徴を捉えて発表されたものだ。戦後からの復興、高度経済成長と日本経済の発展に大いに貢献したこともあり注目された。しかし1990年代以降のバブル経済崩壊、多額の不良債権を抱えた金融機関の相次ぐ破たんなど、日本の社会経済状況は大きく低迷の一途をたどる。

そのような最中、1990年代半ばからは急激な円高が進み輸出が多い企業にとって厳しい見通しをせざるを得なくなった。一方で少子高齢化による高齢者の増加は、「賃金の高騰」という大きな問題を形作った。これら雇用における大きな2つの問題を解消すべく、1995年に日経連が経営改革ビジョン「新時代の日本的経営」を発表した。

「人間中心の経営」「長期的視点に立った経営」といった従来の日本的経営がもつ良さを残しつつ、無駄な部分を徹底的にそぎ落とそうという考えから作られたビジョンだ。

その報告書では、「長期蓄積能力活用型グループ」、「高度専門能力活用型グループ」、「雇用柔軟型グループ」という3種類の雇用形態を組み合わせた、効果的な雇用ポートフォリオ概念の導入を提唱している。約30年以上も前に提唱された概念ではあるが、時代の変化に対応できる雇用システムのベースとして、現在も多くの企業で活用されている。

・長期蓄積能力活用型グループ
正規雇用（期間の定めのない雇用契約）の従業員で、幹部や幹部候補生、管理職、総合職、技能部門の基幹職などがこのグループに相当する。企業にとって定着して欲しい人材のグループが長期蓄積能力活用型グループである。

・高度専門能力活用型グループ
特定分野での専門性を持ち、知識や技術で会社に貢献するグループ。契約形態は有期雇用契約の場合もあり、その専門性が不要となった場合には雇用契約を解除することもある。従来の日本的経営では存在しなかったグループともいえる。

・雇用柔軟型グループ
有期雇用契約で時間給制、パートやアルバイトと呼ばれる雇用形態の人たちのグループである。工場の期間工や繁忙期の臨時販売員、近年増えた派遣の事務職や技術職などもこのグループに含まれる。

日本的経営はさらなる変革を求められるか

1995年に「新時代の日本的経営」が発表されてから、日本企業を取り巻く社会状況はさらに変化を見せている。「日本的経営」および「新時代の日本的経営」は、今後企業や従業員にとってどのような良い効果を見せ、どのような変革を求められるのだろうか。

「人間中心の経営」「長期的視点に立った経営」といった従来の日本的経営がもつ良さを維持しながらも、企業・従業員ともに成長を続けられる雇用制度確立に向けて、現在の雇用状況をあらためて確認しておこう。

非正規労働者への労働力依存

正社員採用からパートやアルバイト、契約社員、派遣社員といった非正規社員への雇用形態多様化はさらに進行傾向にある。ただこれまでは、人件費削減が主目的とされてきたが、少子高齢化による人手不足が進むなか、非正規労働者へ労働力を依存せざるを得ない企業も多い。

また働き方改革推進法の施行による労働時間の上限設定や有給休暇の取得義務などの影響を受けて、労働力を外部に委託する業務委託も増加傾向にある。

ジョブ型採用の導入

ジョブ型採用の導入など、雇用の仕方も多様化傾向にある。ジョブ型採用とは、職務内容（ジョブ）を明確に定義・特定し、その職務を遂行するにふさわしいスキルや実務経験を持つ人を採用する方法だ。職務を特定せずに採用し、さまざまな部署・職務に配置転換させながら経験・スキルを積ませる従来の日本企業の雇用形態から変化が見られている。

日本的経営の本質的価値を見直そう！

日本的経営は、長期的な視点に立ち人を大切にするという、日本社会の価値観を反映した経営の考え方であり、特徴として企業別労働組合・年功序列制・終身雇用が挙げられる。日本経済の発展を支えてきた企業経営のベースであるが、社会・経済状況が変化していくなかで日本的経営の継続は企業に経営上の厳しさを強いるようになってきている。

「人間中心の経営」「長期的視点に立った経営」といった日本的経営の本質的な価値を維持しつつ、従来の雇用見直しを検討してみてはいかがだろうか。

日本的経営に関するQ＆A

Q1.日本的経営の特徴は？

A.日本的経営には、「企業別労働組合」「年功序列」「終身雇用」という人事労務管理における3つの慣行がある。日本的経営は、組織における人の存在や価値を優先することで、企業利益を向上させることを重視している。

また日本企業の慣習ともいえるメインバンク制や株式の持ち合いといったコーポレートガバナンス（企業統治）の一面は日本ならではの特徴だ。広義では、これらも含めて日本的経営といわれる。

Q2.日本的経営の3つの特徴は？

A.ジェームズ・アベグレンの著書『日本の経営』では、日本的経営の3つの特徴である「企業別労働組合」「年功序列」「終身雇用」を「三種の神器」と呼んでいる。1955年から約1年間、アベグレン自身が日本の工場を現地調査して書かれたこの文献は、後の日本的経営に関する多くの海外文献で引用されている。

Q3.日本的経営の良い点は？

A.日本的経営には、「経営の安定化」「人材育成」「社員のロイヤルティ（忠誠心）」「組合との団体交渉」という4つの良い点がある。終身雇用による社員の定着率向上やメインバンク制、株式の持ち合いなどは、経営資源であるヒト・モノ・カネの安定化、つまり経営の安定化につながる。

また年功序列や終身雇用といった制度下で数十年単位のスパンで働くことは、短期間で習得しにくい専門スキルの習得など、長期的な視点での人材育成に効果的だ。自分だけでなく家族にも雇用の安心感が生まれ、企業に対する忠誠心は自然と高くなる。

さらに、企業別労働組合は従業員で形成された組織なので、組合側は企業の経営状況をある程度把握しており、企業としては無理な要求をされにくく、交渉がスムーズに進みやすいのもメリットだ。

Q4.日本敵経営の問題点は？

A.日本的経営には「組織の硬直化や業界の閉塞感」「年長者の高コスト化」「経営の非効率化による競争力低下」という3つの問題点がある。

年功序列や終身雇用は、業界内の労働者の流動性を下げる。そのため、組織内に新しいアイデアが生まれる機会が奪われたり、事業そのものがマンネリ化したりするという問題点がある。

また、年功序列では、年長者の賃金の高コスト化が問題となる。年齢を重ねるにつれて賃金が上昇するが、年齢に比例して個人の労働生産性が高まるわけではない。そのため、賃金に見合った能力を伴わない従業員が一定数生まれるリスクがある。

さらに、年齢の上昇によって低下した生産性（効率）をカバーする必要があり、人件費の高騰で企業体質が高コスト化していく。高コスト体質の企業は、市場で競争力を発揮することが難しくなり、国際競争に敗れてしまうリスクも高まる。

Q5.日本的経営の考え方はどこから？

A.日本的経営が誕生した背景には、戦後の日本に駐留したGHQや日本政府の政策、そして日本人特有の価値観や民族性が反映されているといえるだろう。例えば年功序列は、日本人の思想や生活に古くからなじんでいる儒教の教えがもとになったといわれている。

また、終身雇用の考え方は、パナソニック（旧松下電器）の創業者である松下幸之助の経営思想から生まれたとされている。

Q6.新時代の日本的経営はいつから？

A. 1995年に日経連が発表した経営改革ビジョンが「新時代の日本的経営」だ。従来の日本的経営が持つ「人間中心の経営」「長期的視点に立った経営」といった良さを残しつつ、無駄な部分を徹底的にそぎ落とそうというビジョンだ。少子高齢化による高齢者の増加と円高による賃金の高騰という、雇用における大きな2つの問題を解消するために提唱された。

「新時代」から約28年が経過した2023年時点でも少子高齢化は加速度を上げて進行中だ。また円安によるコスト高など企業経営における厳しさはより一層増している。雇用のあり方や評価の仕方など、現在の社会状況に応じて企業・従業員ともにメリットの高い新たな「日本的経営」が求められるだろう。

Q7.アメリカ経営の特徴は？

A.アメリカ経営（米国型経営）とは、株主から調達した資金で収益を上げ、株主により多くの利益を還元することを目指す株主重視型の経営のことだ。企業は、株主のために利益を追求する組織体と捉えられる。

アメリカ経営では、収益力を高めるために経営の効率化が積極的に行われ、経営者の交代や労働者の流動性も激しい。労働者は成果に基づいて評価され、非正規労働者も多い。

Q8.日本的雇用の特徴は？

A.日本的雇用の特徴は「企業別労働組合」「年功序列」「終身雇用」だ。欧米の労働組合は職業別・産業別に企業横断的に形成される場合が多いが、日本の労働組合は企業や事業所ごとに形成されるのが一般的だ。

年功序列制では、年齢を重ねるにつれて企業内での序列が上がり、賃金も勤続年数の増加に伴って加算される。終身雇用とは、企業が定めた定年を迎えるまで社員がその企業で働き続けられるシステムである。

Q9.年功序列制度はいつから？

A.年功序列のシステムが構築されたのは、1945年の第二次世界大戦の終結後といわれている。さらにさかのぼり、1939年戦時中に公布された賃金統制令による政府の賃金規則の強制が、年功序列制度の確立を促進したという見方もある。戦後、1960年代に日本は高度経済成長期に入り、年功序列制度は本格的に社会に根付いていった。

Q10.年功序列の弊害は？どうなる？

A.年功序列の弊害として、人件費の高騰やぶら下がり社員の増加、若年層における労働意欲の低下などがある。

年功序列では年齢を重ねるにつれて賃金も上昇するが、個人の労働生産性が高まるわけではない。そのため、賃金に見合った能力を伴わない従業員が一定数生まれるリスクがある。

また、若手従業員にとっては、自分の能力や実績がすぐに賃金に反映されないという不満が生まれやすくなり、やる気の減退を招いて業務の非効率化の要因にもなり得る。

Q11.終身雇用制度の始まりは？

A.終身雇用の考え方は、パナソニック（旧松下電器）の創業者である松下幸之助の経営思想から生まれたといわれている。

1929年に発生した世界恐慌のあおりを受け、松下電器の工場の稼働率が低下した際、松下幸之助は「生産量が落ちても従業員は1人も解雇しない」との思いから、従業員全員の雇用を維持した。このことが、会社が労働者を入社から定年まで雇い続ける日本特有の雇用慣行につながったと考えられている。

Q12.終身雇用制度の崩壊はいつから？

A. 2019年頃から、早期・希望退職者を募集する企業が増加し始め、終身雇用の崩壊が指摘され始めた。正規雇用の大卒生え抜き社員割合は1995年には6割を超えていたが、年々減少傾向にある。

また、労働者側でも転職率が増加傾向にあり、企業・労働者双方の観点から、終身雇用が崩壊に向かいつつあるという見方ができる。2019年には、経団連の中西宏明会長が「終身雇用を前提にすることが限界になっている」と発言したことが社会に大きな衝撃を与えた。