本連載では目標管理と人事評価について、牛久保潔氏にストーリー形式で数回にわたり解説してもらいます。ワインバーを舞台に、新任最年少課長に抜擢された主人公の涼本未良と共に目標管理と人事評価について分かりやすく学べます。
登場人物
あらすじ
突然最年少女性課長に抜擢された未良は、栗村マスターによるバーでの勉強会で目標管理と人事評価の基礎を学び始めた。 今回は成果とスキルをどのように評価すればよいか詳しく見ていく。
今までのお話を読む
第1回「そもそも人事評価とは？ 新任最年少課長が挑む目標管理の基本」
第2回「目標管理評価制度の基本と運用ポイントとは？ 新組織スタートで揺れる営業二課」
第3回「目標達成計画の作り方とは？ 焦る心と家族の温かさ」
第4回「目標から目標達成計画をどう落とし込む？ バーのリモートオフィス化計画を例に詳しく解説」
第5回「目標達成計画の難易度はどう設定する？ 質問会でこれまでの疑問を解決」
第6回「OKRとは？ 実際に目標達成計画を立てるため、質問会は続く」
第7回「目標達成計画に基づく仕事結果をどう評価するか いよいよ職場で実践」
第8回「目標管理評価制度の運用で、年功ではなく成果によって評価が決まる 目標達成計画を課内に公開しプラスに活かす」
第9回「目標達成計画から評価表を作るには？ 退職願の意味」
スキル評価
「あの……、私の会社では、成果評価とスキル評価っていうのがあって、役職が上にいくほど、成果の割合が高くなるような仕組みになってるんです」
由貴が未良、美宇の横に座りながら言った。
「いよいよスキル評価ですね……」
栗村が微笑んだ。
「上の方にいけばいくほど、結果に責任を持ちなさいって……」
「こういう場合のスキルって、純粋に能力を言っている場合と、スキルの発揮度合いを言っている場合がありますが、由貴さんの会社ではどっちですか？」
「持ってるだけのスキルじゃだめで、発揮できなきゃ評価しないって言われています」
「じゃあ、行動特性とか成果的な考え方が入っているんですね」
「そうかもしれません……」
「そういう場合、何か一つのスキルだけ強く求めたいなら、目標達成計画に大項目として書き入れるようなルールにすることも可能です」
「前に、『組織責任者は育成を一つの大項目として……』と、おっしゃったような方法ですか？」
「そうです。……ただその方法だと、幅広いスキルの発揮度合いは評価し難いのと、グレードによる変化をつけ難いので、目標達成計画とは別に、しっかり評価することをお勧めします。ちょっとこの表を見てもらえますか」
「ここでは一例として、代表的なスキルをアドバンストなものとベーシックなものに分けて表にしてみました」
アドバンストスキル
・戦略的思考力
・計数管理能力
・ファシリテーション力
・決断力
・契約・リスク管理力
・人事管理・育成力
・仮説設定能力
・リーダーシップ
・目標設定能力
・プレゼン力
・倫理観
・柔軟性
ベーシックスキル
・使命感
・論理的思考力
・責任意識
・チャレンジ精神
・自己管理力
・誠実さ
・チームワーク力
・自己啓発力
「そしてこの二つのグループを、『知識量』『どういう環境、頻度で実践できているか』『他者にもいい影響を与えているか』という三つの軸を織り交ぜながら、行動を点数化してみました。これは一例ですが、こういうものを自社の考え方に合わせて取捨選択したり、まとめたりしながら、採点していくといいと思います」
「ただ、由貴さんの会社のように、発揮度合いを見る場合、どうしても評価期間の間に該当するような事象が起きない、つまり発揮できる機会がなかったというようなことも起こります。そういう場合には、『過去の行動から類推して評価する』とか、『近隣部門からの話を参考にする』などのルールもつけておくといいでしょう」
「スキルの発揮度合いって、具体的にはどうやって進めるんですか」
未良が聞いた。
「評価期間が終わったところで、上司から見て、それぞれの項目について、その期に発揮されたと思う内容に沿って点数化するのが一般的でしょうね。この表を見てください」
「ここでは、仮にグレードが一番低い1から、一番高い39まであって、グレード19以上は、アドバンストスキルとベーシックスキルの両方をみることとします」
「はい……」
「すると、グレード19以上の、アドバンストスキル＋ベーシックスキルで評価する人は、100～20点の間に収まることになり、グレード18以下のベーシックスキルのみで評価する人は、40～8点の間に収まることになります。ただこの点数のままだと、シミュレーションなどをしながら調整することが難しかったり、項目を選択して利用し難かったりするので、表にあるようにⒶとかⒷとかの記号に置き換え、さらに図29のような表を用いて点数化するといいでしょう」
「ここまでお話したことをもとにすると、今回の例では成果点数の幅とスキル点数の幅は図30のようになりますね……」
「あとは由貴さんも話してくれたように、例えば図31みたいな表に基づいて、グレードごとに成果とスキルの点数配分を変えていくと、最終的な評価点数が出るという感じでしょう……」
「成果とスキルの配分の仕方で気を付けることはありますか」
由貴が聞いた。
「ううん、多くの会社では由貴さんの会社と同じく、役職が高くなるほど、成果を重視していると思います。つまり役職の高い人ほど、実績が良ければそれを享受できるし、実績が悪ければその責任をとらなくてはいけないということです」
「ただ時々、一定以上の役職者になると、成果100％というのも見かけます。そういう場合は、スキル評価の中に誠実さや使命感を求める項目があることと合わせて考えると、『結果さえ出れば何をやってもいい』、もっと言えば、『隣の課のお客様を奪っても結果が出ればいい』というメッセージを含むルールになってしまいますので、あまりお勧めできませんね」
「ルールがどのようなメッセージとなって伝わるかも考えるということですか」
「その通りです」
「よくわかりました！ ありがとうございました」
由貴が笑顔で頭を下げた。
「……由貴さん、今日は何作りますか？」
キッチンに戻ってきた由貴に、丹羽が聞いた。
「さっき、冷蔵庫見たんですけど、イタリア風親子丼なんてどうですか？」
「あ、それいいですねっ！ そうしましょう、そうしましょう！ サーモンとイクラですか？」
丹羽が冷蔵庫を開けながら言った。
「あっ、鶏肉と卵がたくさんあるなあと思って……」
「そ、そうですよね！ 親子丼は鶏肉と卵ですよね？！」
「いいですか？」
「もちろんですよ……」
「でも丹羽さん、少し顔が赤いみたいだけど、体調は大丈夫ですか？ 声も少し裏返ってるみたいだけど……」
「そ、そんなことないですよ。絶好調ですよ～！」
丹羽はそう言って、自分の力こぶをはじいて見せた。
「あはっ、ならいいですけど！」
由貴は未良をちらっと見たが、未良は笑いを飲み込み、視線を逸らした。
会議室。
「みなさん、お疲れさまです」
「お疲れさまでーす！」
「お疲れさまです」
「今週、田島さんのところで、販売代理店も巻き込み、新商品の企画がスタートすることになりました。おめでとうございます！」
未良がそう言って拍手すると、営業二課のメンバーから歓声と拍手が起こった。
「経緯とか案件の内容を、みなさんに共有してもらえますか」
拍手が一段落したところで、未良が促した。
「特に共有するようなことはないな」
「田島さんの発想や行動を共有してもらえれば、他の人にも参考になると思うんですけど……」
「そういうことこそ課長の仕事だろう！」
「あの……、私は中身はよくわからなくて、だからせめてみんなに共有してもらえればと……」
未良がしどろもどろになりながら言った。
「田島さん！ その企画、目標達成計画の中に入ってないですよね。いつどこから降って湧いたんですか？ 涼本さんが言うように共有してもらえれば、みんなの参考になるじゃないですか！」
「……関係ないだろ！ 大事なのは結果なんだよ！」
田島が吐き捨てるように言った。
「おいっ！ 関係ないとは何だ！ 大いに関係あるだろっ！」
土井は手のひらで机を強く叩いて言うと、「あんたが全員の数字を作ってくれるなら別にいい。でもそんなこと無理だろ？ この課にはまだまだお子ちゃまも多いんだよ。だから涼本さんは、少しでも全体の底上げをしようとしてるんじゃないか。年くってるのにそんなこともわからないのか！」と、口角泡を飛ばして続けた。
「ふんっ、バカバカしい……。この間、計画を共有したくないって言ってたのはお前だろ……」
田島は、半分吐き捨てるように言うと部屋を出て行った。
凍り付いた部屋の空気を溶かしたのは、宝田の、「久しぶりにお子ちゃま扱いされちゃった～！」という嬉しそうな一言だった。
「あの……、ありがとうございました！」
かかってきた電話に出ようと、部屋を出る土井の背中に、未良が立ち上がって言うと、土井は、「何が……？」と、振り向いた。
「いや、さっき……」
「俺は、『人』じゃなく、『行動』で判断してるだけだ」
土井はそう言うと部屋を出て行った。
それを見た堀越は馬場に目配せし、「カッコイイ……！」と口だけ動かして見せた。
夕方、ワインバー。
「この前、一次評価の成果とスキルの配分まで教えてもらいましたけど、その後の二次評価とか、会社としての最終評価はどうやって決めていくんですか？」
未良が聞いた。
「こうじゃないといけないということはありません。ただこれまで一次評価でしっかり成果もスキルも見てきていると考えれば、二次評価では、部長さんあたりが、各課から上がってくる評価結果を横串で甘辛をチェックしたり、気になる部分について一次評価者の話を聞いたり、あるいは修正させるというのが一般的でしょうね」
「最終的な評価として、Ａとか、Ｂとかつけることになると思うんですけど、どのような付け方がいいですか？」
「評価に関連して、よく評価とか評語などと言われます。言葉を混同しないように、まず、『評価とは、何かについて評価することのすべて、評語とは最終的に付与される成績』としてお話しますね」
「わかりました！」
未良が頷いた。
「……なので、今未良さんが言った、最終的な評価は、『評語』としてお話させてもらいますが、評語はどのように表記してもいいと思います。例えば、『Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ』のようなものでもいいですし、『よくできました、普通、頑張りましょう』でも構いません。あるいは、成果点とスキル点の合計点数をそのまま最終評価としたり、Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅなどと併用してもいいでしょう。これは、評価結果をどのように賞与計算等に活用するかにもよるので、いろいろなパターンが考えられます」
「そうなんですね……」
「それから、一次評価や二次評価の度に、ＡとかＢとかの評語を付与することもできますが、この場合は、後から部門をまたいだ相対評価をする中で、評語が変わってしまうことが多く起こり、不平不満を掻き立てる原因になることがあるので、注意したいですね」
「不平不満……？」
「そうです。例えば一次評価でＡを付けたものの、最終的な評語ではＢになった場合、フィードバックをする時に、『私はＡをつけたけど、上層部の判断でＢになっちゃった』というような説明をしてしまい、本人の育成につながらないとか、評価に対する不透明感や不満が高まったりすることがよくあります」
「あるいは、一次評価ではＢだったものが、二次評価ではＣ、最終的な評語ではＤになったりしたら、上司や評価制度への不審にもなり得ますね。……それであれば、一次評価、二次評価などは点数表記だけにしておいて、最終段階で、『上から何％だからＢ』などという方が納得感はあると感じます」
「そうですよね……。後から変わるんだったら、途中は学校のテストみたいに、点数だけでもいいな……」
丹羽がつぶやいた。
「それから、前にも少し触れましたが、点数順に並べる時、グレードに応じた難易度が適正に設定されていれば、比較するグループとして、全社を一つに考えてもいいし、人数が多い場合や、まだ難易度設定が甘くて年長者の評価が甘くなりがちなんてことがあるなら、グレードやグレード群ごとに分けてもいいんじゃないですか」
「そっか、もし『上から何％はＡ、Ｂ』とかやるなら、ある程度の人数が必要ですもんね？」
「その通りです！」
栗村が頷いた。
「あの……、評価期間の途中で異動などがあった場合はどうしたらいいですか？」
由貴が聞いた。
「ううん……、例えば、評価期間が半年だとして、部下のＡさんが、最初の四カ月は由貴さんの下に配属されていて、途中で異動があって、残りの二カ月は丹羽くんの下にいたとしますね。そういう場合、よく見る評価方法は、由貴さんと丹羽くんがそれぞれ、四カ月分と二カ月分を評価して期間案分して合計する方法か、あるいは、評価する期間が長い由貴さんが、丹羽くんの意見も聞いて評価する方法のどちらかですね……。でも、こういった方法だと、在籍期間に応じた目標設定がされていたとしても、評価される際、どうしても組織の中において勤務期間の短いＡさんはどちらの組織からも低く評価されがちだから、お勧めしたいのは、評価期間の最後の時点で上司である丹羽くんが評価する方法ですね」
「どうしてですか？」
「Ａさんの評価に誰が責任を持っているのかがはっきりすることと、少なくても両方の上司から不当に低く評価されるのは防げますからね」
「ああ、そっか。理解できました！」 由貴が笑顔で頷いた。
フィードバック
「さっき、おっしゃったフィードバックって何ですか？」
未良が聞いた。
「ああ、これは最終的な評価結果、つまり評語が決まった後、本人に知らせるのと同時に、次期に向けて必要なアドバイスをしたり、課題や離職の意向などを早期に見つけ出すことです」
「誰がやるのがいいですか？」
「やはり本人のお仕事ぶりを一番近くで見ている直接の上司から伝えるのが、具体的なことも話せるし、いいと思いますね」
「結果を伝えるだけなら、メールで済ませれば、早いし角が立たない気がするんですけど……」
由貴が言った。
「ううん、やはり、一生懸命立てた目標達成計画を実行した成果を伝える訳ですから、どこが良かったとか、良くなかったとか、次回はこうしようなどと、しっかり伝えて欲しいです。フィードバックはよく、教育の場とも言われます。タイミング的には、次の期の目標達成計画の立案を仕上げたか、仕上げる時期にあたることが多いでしょうから、フィードバックでのお話が次期以降にも影響を与えることになります。特に低い評価の時は、正直、上司として楽しい仕事ではないですが、部下の育成にもつながるし、自分が合意した目標達成計画を振り返ることにもなるので、ぜひ実施して欲しいですね。目標のアサインや目標達成計画の作成、合意がしっかりできていればいるほど、建設的で前向きな雰囲気で進められると思います」
「そうですよね、上司と部下が一緒になって経営陣の悪口を言うようではだめですよね……」
「それは問題外ですね！ まあ、ありがちなことではあるんですけど……」
栗村が困ったような表情で言った。
「あの……、目標達成計画について上司も合意している分、強く言えないような気がするんですけど……」
「それでも仕方ないでしょう。目標達成計画を実行するのは部下ですが、進め方を認めて、必要な支援をしてきたのは、上司のはずですから……。うまくいかなかったなら、上司としても責任を感じるべきですし、しかしそれでも、きちんと指導することは上司の努めだと思います」
「上司って大変だね……」
丹羽が未良に向かって微笑んだ。
「フィードバックをするかしないかは、一回の差は小さくても、何度も繰り返していると、組織に大きな差を生み出します。ぜひうまく生かして欲しいですね」
「フィードバックをする時の注意点ってありますか？」
未良が聞いた。
「人間性を否定する態度や発言は決してしないとか、いい評価でないことを単に努力不足であると決めつけるようなことをしないのはとても大切だと思います。何しろ、目標達成計画の中身は上司もＯＫしている訳ですから……。それに多くの場合、もしもグレードに対して実績が低いのが続いて降格になったとしても、新たなグレードと実績が一致しているなら問題ないはずですからね……」
「そうですよね……」
未良が小さく頷いた。
「その上で、年功序列的な処遇をしてきた会社であれば、なるべく事前に、今後は評価やキャリアが上下しながら進むこと、特に低評価時には、今後のリカバリーに期待していることなども伝えられるといいと思います。さらに、ＰＩＰを設定しているような会社だと、そのルールに従って、『このままの低評価があと何回続くと、やってもらう仕事がなくなってしまいますよ』などと伝えることもあるでしょうね……」
「ＰＩＰ……ですか？ 可愛い感じですね！」
美宇が微笑んだ。
「あはは、これは、Performance Improvement Programの略で、予め決めた一定レベル以下の評価が続いている人に対して、『決まった期間に実績が改善しなければ、グレードが下がりますよ』とか、『もう社内にやってもらう仕事がなくなっちゃいますよ』などという意味で使っている会社が多いです。『実績改善計画』という言葉の意味とはちょっと印象が違いますね……」
「本当ですね……」
未良が言った。
「ＰＩＰはいろいろな進め方がありますが、評価のフィードバックなどと絡めて実務に落とすケースも多いようです」
「上司の業務がますます難しくなってきたね……」
丹羽が未良に言った。
「あ、いや、ＰＩＰを絡めてフィードバックをするなら、人事も同席するとか、しっかりしたガイダンスなんかが用意されると思うよ……」
栗村が丹羽に言った。
「そうじゃないと、とてもできないです……」 未良が困ったような笑みを浮かべた。
