「お客様の面倒くさいをすべて引き受ける」市場が縮小しても業績を伸ばし続ける理由
(画像=水上印刷株式会社提供/THE OWNER編集部)

経済産業省の統計によると、印刷業の出荷額は1991年の8.9兆円から、2019年には4.8兆円まで落ち込んでいる。印刷業界全体を見れば、縮小の一途をたどっていると言えるだろう。

しかし、30年で市場が半減した印刷業界において、10年連続増収、10年で利益を3倍以上に伸ばしているのが水上印刷だ。直近の業績(2021年3月期)も過去最高の売上と利益を叩き出している。代表取締役社長の河合克也氏にビジネスモデルや事業展開の背景を聞いた。

「360度フルサービスカンパニー」という考え方

――まず河合社長のキャリアを教えて下さい。キーエンスを経て、貴社に参画されたそうですね。

はい。大学卒業後、株式会社キーエンスに入社し、2007年より当社に参画しました。営業部門・管理人事部門・経営戦略部門を経て、2014年に代表取締役社長に就任したという流れです。またその間の2008年~2009には年経済産業省商務情報政策局情報政策課への出向を経験しています。

――市場全体は縮小の一途をたどっている印刷業界ですが、貴社は右肩上がりの成長をされていると伺いました。

おかげさまで10期連続増収、その間、売上は3倍弱、利益は3倍以上、正社員数は2倍以上になりました。年平均成長率にすると10%超です。FY2020の経常利益率は17%超なので、成長と利益率をある程度共存できたと思っています。この2021年3月の決算では過去最高の売上と利益を計上することができました。

――すごいですね。貴社の現在の事業内容を教えて頂けますでしょうか。

社名に「印刷」と付いていますが、「360度フルサービスカンパニーです」と掲げています。「私たちは何屋か?」というのを一言で定義するのが難しくなってきたので、私たちが顧客に提供したいと考えている便益からお話すると、私たちは「時間創造&PL改善カンパニー」です。

今の売上比率で言いますと、印刷が約30%、フルフィルメント(編集部注:受注から配送までの業務の一連のプロセス全体のこと。受注、梱包、在庫管理、発送、受け渡し、代金回収など)が約50%、クリエイティブ・ICTが約20%になっています。

「お客様の面倒くさいをすべて引き受ける」をコンセプトに、マーケティング、クリエイティブ、ものづくり、フルフィルメント、ロジスティクス、ICTといった「フルサービス」を自社で一貫して保有し、小売流通企業やメーカーに対して、販促プロセスの効率化を提供しています。

「フルサービス」と聞くと、デパートのような何でも商材が揃っていることを想像するかもしれませんが、私たちが掲げるフルサービスは、お客様の課題に対して垂直統合型に展開していくサービスを指しています。事実、FY2010とFY2020の業績を比べてみると、売上や利益は約3倍になっていますが、取引社数はほとんど変わっていません。
主要顧客の1社あたりの平均売上が約3倍になったためです。

単純に取引者数や単価を上げて売上を伸ばそうということではなく、顧客に徹底的に寄り添い、顧客との取引接点を増やしながらお客様の面倒くさいことをすべて引き受け、つまりお客様を煩わしい時間から解放し、業務の集約と仕組化を徹底していくことでお客様のPLを改善するお手伝いをし、結果として弊社の売上を伸ばしていこうという考え方です。

1ドルの印刷の回りには6ドルから8ドルの付帯サービスがある

――いつ頃から、そのような経営方針にシフトしたのでしょうか。

ビジネスモデルを変革しなければ生き残れないという危機感から、2006年ごろから海外の事例を参考にして、日本にフィットするものを探していたというのが始まりです。

ご理解の通り、印刷業界は30年で市場規模が半減しています。当社も以前は、カメラフィルムの箱の包装を受注しており、とある大手フィルムメーカーのほぼ全ての包装を請けおっていました。

しかし、デジタル化の流れには逆らえず、2006年でフィルムカメラ自体の生産が停止となりました。この受注だけで最盛期は全売上の20%を占めていましたが、それが丸々なくなるわけです。

そんなとき、出会ったのがフルサービスモデルです。キーワードは「1ドルの印刷の回りには6ドルから8ドルの付帯サービスがある」でした。紙の印刷物がデジタルに置き換わっていくのは間違いないですが、そうはいっても印刷物がゼロになるわけではりません。

市場は縮小するとしても、印刷物は重要なコミュニケーションツールのひとつであり続けることは変わらないと考えていました。そこで、印刷事業をコアにして、その回りのマーケティング、クリエイティブ、ロジスティクス、現場での設置、設置後の効果測定などの周辺ビジネス、つまり「6ドルから8ドルの部分」に活路を見出したわけです。

――具体的には、どのような業界や業種の会社に、どのようなサービスを提供しているのでしょうか。

主な顧客は、大手コンビニチェーンや大手通信キャリアをはじめとした小売流通企業です。今回は大手コンビニチェーンA社を例に出して説明します。

これまでA社にはメーカー、広告代理店、印刷会社など各社から支給される大量の販促物がバラバラに直送されていました。そうすると、A社としても色々なものが色々なタイミングで入ってくるので、ほとんどのものが使われずに捨てられていました。非効率が生まれていたわけです。

そこで、我々が物流在庫センターを立ち上げて、中間流通を整えています。我々が製造したもの以外のA社宛の販促物もそこで受け取り、店舗のデータベースに応じて、必要なものを必要な量だけ丁合し、各店舗に発送します。窓の数、レジの台数、どんな什器を使っているのかなどは店舗によって異なりますので、販促物展開に特化したデータベースを構築して運用しています。

大手コンビニチェーンともなると、全国に1万以上の店舗がありますので、梱包パターンは3,000〜5,000通りにのぼります。いま我々が管理している物流在庫センターでは、約10秒に1箱、1週間に約300万ピースをピッキングして届けるというオペレーションを行っています。

加えて、店舗やSVからの要望に対応する事務局機能も引き受けています。コールセンターで、各店舗で足りないモノや追加して欲しいモノの情報を吸い上げて、再度出荷していきます。このようなアウトソーシング事業を作ることによって、物流・製造費の30%削減を可能にしました。

直近はコロナ禍でやや状況が変わっていますが、慢性的な人手不足もA社の課題でした。したがって、「送り届けた販促物をいかに短い時間で設置・廃棄できるか」も重要です。上流のほうからデザインの見直しをかけたり、梱包方法を見直したりし、店舗での販促物設置時間を短縮することで、年間約4.5億円分の潜在コストを削減することができました。

我々が「お客様の面倒くさいをすべて引き受ける」ことで、A社の本部や店舗の業務量削減に繋がり、A社の皆さんは、本来取り組むべき業務に時間を割くことができます。そうすると生産性が上がり、win-winの関係が作れるはずです。我々はこれを「時間開放の付加価値」と呼んでいます。

このようなことを評価して頂き、長くお付き合いさせて頂いています。今回は大手コンビニチェーンを例に出して説明しましたが、他の会社に対しても同じようなことを提供しています。

UX向上の鍵は、入口と出口にある

――フルサービスを展開すると、どのような効果が得られますか。

フルサービスを展開するメリットとしては、入口と出口の顧客利便性を高めることで、バリューチェーン全体の付加価値も高まっていくことが挙げられます。私たちは「SPS(Service – Product- Service)モデル」と呼んでいます。

製造業においては、川上や川下に比べて、製造や組み立てが最も付加価値が低いと言われています。いわゆる「スマイルカーブ」ですね。そのため、多くの製造業の製造工程は、より安い人件費を求めて海外に進出していきました。

しかし、コンサルティング、常駐BPO、システム開発などのビフォアサービスで「入口」をつくると同時に、フルフィルメント、ロジスティクス、販促物回収、コールセンターなどのアフターサービスで「出口」もつないでいくと、中間にある製造工程、私たちで言うと印刷業を過度な価格競争を避けることができます。逆スマイルカーブと言えるかもしれません。

UX向上の鍵は、入口と出口にあると思っています。本業単体のQCD(編集部注:Quality(品質)、Cost(コスト)、Delivery(納期)の略)だけで勝負するわけではなく、デジタルとフィジカルを駆使し、入口と出口の付加価値を上げてきたことが、足元の業績に繋がっていると考えています。

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経営のエンジンは常に「人」

――コーポレートページのグローバルナビゲーションにも「SDGs」のカテゴリがありますが、SDGsやESGについてはどのような活動をされているのでしょうか。

非常に重要な概念だと捉えています。2021年4月より、100%再生可能エネルギーへの切り替えとJ-クレジットでオフセットすることで、自社の全拠点のCO2排出ゼロを達成しました。

これがお客様にとって何が良いかと言うと、CO2を排出しているA社やB社から仕入れるのではなく、CO2排出ゼロを達成している我々から仕入れて頂くことで、社会に優しいモノづくりを達成できるということです。

また、SDGsやESG、サステイナブルという文脈から考えると、サプライチェーンの見直しが重要ではないかと考えています。物流の無駄があると、余計なコストがかかることはもちろん、余計なCO2も排出されてしまいます。

我々は前述のように、非効率をなくすための販促プロセスの効率化を提供していますので、サプライチェーンの非効率をなくすことによって、サステイナブルな低炭素社会を作ることに貢献していきたいと考えています。

――最後に、河合様の経営の信念や信条について教えて頂けますでしょうか。

信条というほどのものではないですが、一番思っているのは「人」の重要性ですね。2014年には「日本で一番勉強する会社になろう」と掲げて、1人あたり年間200時間を未来のために使うべく研修時間に充てています。

当社の社歴は約70年ですが、社員の平均年齢は29歳と非常に若い会社であり続けています。10年前までは考えられなかった事業がいま次々と広がっているのですが、「人」があってこそ、これらの成長を成し遂げることができたと実感しています。

経営のエンジンは常に「人」だと思いますので、「会社を通じたそれぞれの個人の成長」をこれからも強く支援していきたいと思っています。

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