※本稿は寄稿者の個人的見解に基づく原文を掲載したものであり、THE OWNERの見解を示すものではありません。
延岡高校、慶應義塾大学経済学部経済学科卒業後、米系金融機関であるシティバンク銀行（現SMBC信託銀行）入行。2007年、株式会社エッジコネクション創業。営業支援業を軸に、現在は人事・財務課題も対応する「営業・人事・財務課題伴走型支援企業」として展開。
これまでに1600社以上を支援し、継続顧客割合は平均75％台。地元宮崎でも地域振興に尽力し、延岡市立地促進コーディネーターや延岡デジタルクロス協議会人材支援委員長を務める。 2024年7月、「24歳での創業から19期 ８期連続増収 13期連続黒字を達成した黒字持続化経営の仕組み」を出版。
「人を採るべきか、それとも採らないべきか？」
今、経営者の間でそんな選択が現実味を帯びてきている。
採用活動は、もはや“当たり前”ではない。市場の変化、働き方の多様化、そしてスピード感が求められる現場──。こうした時代において、「採用しない」という選択肢は単なる消極策ではなく、戦略的な経営判断として注目されている。
今回は、「採用に依存しない成長モデル」の実践事例とともに、外部リソース活用の勘所を整理し、どんな企業にこの戦略がフィットするのか、その見極めの視点を提示していきたい。
なぜ今「採用しない」という選択肢が注目されているのか
「人が採れない」「採ってもすぐ辞める」「教育に手が回らない」──こうした声は、今や多くの中小・ベンチャー企業に共通する課題である。採用には広告費や紹介料、面接・研修にかかる時間的コスト、さらには定着までのマネジメントリソースが必要だ。それにもかかわらず、成果が出る前に離職されてしまうケースも少なくない。
こうした状況の中で注目されているのが、「あえて採用しない」という戦略である。必要なリソースを、外部パートナーや営業代行、業務委託といった“社外の戦力”で補う方法だ。フリーランスや副業人材、外部の専門会社など、選択肢が広がる今だからこそ可能なアプローチといえる。
この流れの背景には、三つの大きな変化がある。第一に、人材市場そのものの構造変化だ。少子高齢化により採用競争は激化し、優秀な人材ほど「企業に属さない」働き方を選ぶ傾向が強まっている。第二に、ビジネススピードの加速がある。「育ててから動く」では間に合わない場面が増え、外部即戦力の活用が現実的な選択肢となっている。第三に、「人を雇うことの重み」である。固定費の増加や社内調整の負担は、特に小規模組織にとって無視できない。
「採用は最終手段」と割り切り、外部の力を柔軟に取り込むことで、固定費を抑えつつ事業の成長スピードを維持する。そうした経営判断が、いま強く求められている。
実例に学ぶ：「採用せずに事業拡大」できた企業の共通点
「採用しない」という戦略を取りながらも、しっかりと事業を拡大している企業には共通点がある。人材を増やさずに成長できるのは、単なる偶然や一過性の成功ではなく、戦略的な取り組みの結果である。
例えば、あるSaaS系スタートアップは、新規営業活動をすべて外部の営業代行チームに委託している。自社ではCS（カスタマーサクセス）に集中し、顧客と長期的な関係を築く体制を整えている。営業代行とは定例ミーティングを設け、トークスクリプトやターゲット条件のブラッシュアップを行い、実質的には「外部にいる自社営業チーム」として機能している。
また、別のWeb制作会社では、プロジェクト単位でフリーランスのディレクターやエンジニアと連携している。固定費をかけずに多案件対応を実現しつつ、継続的な関係構築を通じてノウハウを社内に蓄積し、一定の品質を維持している。
こうした企業に共通しているのは、「外部パートナーをチームの一部として扱う姿勢」である。ただ業務を依頼するだけでなく、明確な目的や成果基準を共有し、定期的な情報連携や振り返りを行っている点が重要である。
さらにもう一点、自社が「何に集中すべきか」を明確にしていることも共通している。全方位に手を出すのではなく、リソース配分にメリハリをつけているからこそ、外部活用の効果が最大化されているのだ。
「採用しない」選択肢が合う企業・合わない企業
「採用しない」という選択肢は、すべての企業に適しているわけではない。外部パートナーの活用は非常に有効な手段である一方で、企業の成長ステージや業種、内部体制によって向き不向きがある。成功には、自社がその選択肢に適しているかを見極める視点が必要だ。
この戦略が合う企業の特徴として挙げられるのは、業務プロセスがある程度「言語化・仕組み化」されている点である。業務の目的や評価基準、手順が整理されていれば、外部の人間でも迷いなく遂行でき、成果にもつながりやすい。逆に、業務が属人化していたり、現場の感覚に依存していたりする企業では、外部活用は難しくなる。
また、社内に「受け皿」があるかも重要なポイントだ。外部からの成果物や情報を受け取り、活用し、次のアクションにつなげられる社内メンバーがいるか。例えば、営業代行会社がアポを獲得しても、商談を担う体制がなければ成果にはならない。外部と連携するには、最低限の社内体制と情報共有スキルが求められる。
一方で、この戦略が向かない業態もある。文化形成や長期的なスキル伝承が重要な業界、あるいは密な連携が求められる開発系組織では、外部人材の戦力化が難しい。例えば高級料亭のように接客品質が企業価値に直結する業種や、継続的な信頼構築が必要なコンサルティング・システム開発などが該当する。
要するに、外部活用は「すでに型がある業務」「一定の分業体制が構築されている組織」において効果を発揮する。自社の現状に照らし、適切な判断を下すことが鍵である。
採用しない経営で事業を伸ばすために考えるべき3つの視点
「採用しない」戦略を単なる人件費削減策に終わらせず、組織としての競争力を高める経営モデルへと昇華させるには、3つの重要な視点が求められる。以下に、それぞれの視点を具体的に示す。
① 業務の「切り出し方」を設計する視点
まず問うべきは、業務のどの部分を外部に委託し、どこから自社で担うのかという「線引き」である。
この分担設計が曖昧なまま外部委託を進めれば、業務の境界がぼやけ、品質の低下や社内対応の手戻りが発生しやすくなる。結果として、かえって自社メンバーの負荷が増し、本来期待していた効率化とは逆の方向へ向かう危険がある。
例えば営業業務の場合、以下のように役割分担を明確に定義することが重要だ。
- 「新規アポ獲得」は外部の営業代行に任せる
- 「商談からクロージング」は自社で担う
さらに、成果物の形式や納品タイミング、想定される課題と対応フローまで設計しておくことで、トラブル発生時のリカバリーもスムーズになる。
② ノウハウを「社内に残す」視点
外部リソースは即戦力ではあるが、同時に“使い捨て”の存在にしてはならない。委託によって得られた知見や改善点を社内に還流させる仕組みがなければ、外注コストは消費で終わる。
むしろ、外部とのやり取りから得られるナレッジこそが、企業の資産として活かされるべきものである。
例えば営業代行を活用した際には、以下の情報を定期的にフィードバックしてもらうべきだ。
- 現場で得られたアポイントの傾向
- 断られた理由
- トークスクリプトの改善案
それをもとに、社内での分析・共有を行い、社内ドキュメントやナレッジベースへの蓄積を図ることで、今後の営業戦略や人材育成にも活用できる。
このように、「外部を使うほど社内も強くなる」構造をつくることが重要である。
③ 「社外メンバーとの連携」を育てる視点
外部人材を単なる「指示に従わせる存在」として扱えば、関係は長続きしない。
発注者と受注者という関係性を超えて、「共に成果を出すチームの一員」として迎え入れることが、最終的な成果の質と安定性を左右する。
具体的には、委託前に【目的】【期待値】【評価基準】をすり合わせた上で、定例のミーティングを設け、双方の進捗確認や改善提案を行える体制を整えるべきである。信頼関係が深まれば、外部からも主体的な提案が増え、企業の柔軟性と創造力はさらに高まる。
また、継続的な関係性を築くことで、短期的なリソース補填だけでなく、中長期的な戦略パートナーとしても機能してくれる可能性がある。こうした視点をもって接することが、外部人材を真の意味で“戦力化”する鍵となる。
固定費を増やさず柔軟に伸ばす時代の経営戦略
変化の激しい時代において、企業経営に求められるのは「柔軟に伸ばせる成長戦略」である。正社員採用に伴う固定費をむやみに増やさず、状況に応じて人材リソースを調整できる体制こそが、持続可能な経営の基盤となる。
正社員の雇用は、将来的に組織力を高める上で不可欠な投資である一方、解約しづらい「重いコスト」でもある。特に売上が変動しやすい事業や、プロジェクト単位で仕事量が増減する業態では、そのリスクは顕著である。
一方、外部パートナーを活用することで、「必要なときに、必要な分だけ」戦力を投入できる変動費型の運営が可能となる。営業代行や業務委託の活用により、社内のコア人材が本来の業務に集中できる環境も整いやすくなる。
さらに、外部人材の活用はスキルやノウハウの「インポート」という意味でも有効だ。専門性の高い外部パートナーからの知見を取り入れ、それを社内に定着させることで、少人数でも高パフォーマンスを発揮できる「小さな強い組織」づくりが可能になる。
採用に頼らず、固定費を抑えながら成果を最大化する。この現実的かつ柔軟な戦い方こそが、これからの時代のスタンダードになる。経営資源の定義を見直し、最適な手段を選び抜く力が、今後の企業の競争力を左右することになるだろう。
