事なかれ上司が「部下から嫌われたくない」と逃げることで起きる事態

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（本記事は、前川孝雄氏の著書『本物の 「上司力」 ～「役割」に徹すればマネジメントはすべていく』＝ 大和出版、2020年10月14日刊の中から一部を抜粋・編集しています）

先述したように、企業に職場のハラスメント防止を義務付ける「パワハラ防止法」が施行されています。近年のハラスメントに対する意識の高まりとともに、部下を指導するにあたって「これはハラスメントになるのでは？」と気にする上司が増えつつあります。企業もハラスメント対策として、マネジメント層に対し、部下との話し方を学ぶコーチング研修や怒りをコントロールする方法を学ぶアンガーマネジメント研修などの実施に一生懸命です。

しかし、上司が「ハラスメントになるのでは？」と気にしたり、企業が上司に対して怒りの抑え方を教えたりするのは、ハラスメント事案を減らすためには必要とはいえ、根本的解決にはならないのではないでしょうか。 さらには「事なかれ主義」を助長し、コミュニケーションの希薄を招く可能性もあります。地雷を踏みたくないという気持ちが強くなれば、部下に関わることを避けるようになり、部下の気持ちや成長に対して無関心になってしまうでしょう。厚生労働省「パワーハラスメントに関する実態調査」（平成28年）によると、パワーハラスメントが発生している職場の第１位は「上司と部下のコミュニケーションが少ない職場」（45・８％）なのです。

図５をご覧ください。
私は、愛の反対は無関心だと考えています。マザー・テレサの名言ですね。部下に対して「面倒くさい、嫌われたくない」などと考える事なかれ主義の上司は、表面上は優しく見えますが、そこに愛はありません。

一方、部下に対する愛はあっても優しさがないと部下の意見を聞いたり持ち味を活かしたりという視点が欠け、自分の考えを押し付ける過干渉に陥りがちです。「俺の背中についてこい！」という旧来型の部下を管理したがる上司は、ハラスメントのリスクが高いといえます。

(画像=『本物の「上司力」 「役割」に徹すればマネジメントはうまくいく』より)

「ダメな部下は取り替えればいい」という冷酷な上司は、部下に関心がなく優しさもないタイプに分類できます。

近年は冷酷な上司は少なく、ハラスメント上司も減少傾向にありますが、その分だけ増えているのが「事なかれ上司」ではないかと思います。

昨今では事なかれ主義で深く関わらないことも「人間関係からの切り離し」で疎外感を与えることになればパワハラになりかねません。しかし私がみなさんに目指していただきたいのは、優しさと愛を持って部下と対峙する「本物の上司」です。

ここでいう「優しさ」とは、甘やかすこととは意味が異なります。「仕事を任せた以上、当事者はあなたであり、任された仕事の範囲でちゃんと責任も負いなさい」と部下に強く言える厳しさを持つことこそ、部下への正しい愛の形です。

ときに嫌われることがあっても一歩踏み込み、必要であれば厳しく叱ることをいとわないのが本物の上司であり、まさにこの本のタイトルでもある、「本物の『上司力』」だと私は考えています。

リーダーシップを身につけ、次のステージに上がる

「部下一人ひとりの持ち味を認め、信じて仕事を任せ、感謝することで心を動かしていく」ことこそが、「本物の『上司力』」――。

これは言葉にするとシンプルですが、実際にやってみると、最初のうちは「しんどいな」と感じるはずです。ずっと自分のやり方を信じて成果を上げてきた優秀な方ならなおのこと、自分を捻じ曲げているかのように感じるかもしれません。

しかし、部下の様子が徐々に変わり、チームとして動き始めることを実感すると、上司としての仕事の醍醐味を感じるようになります。そして、これまで部下に任せきれずに抱え込んでいた業務を部下にしっかり任せられるようになることで、チームとしてあげられる成果も確実に大きくなっていきます。

何より、全員が働きがいを持ち、熱気にあふれたチームでよりよい仕事ができるようになることは、みなさん自身の喜びとなります。私が営む会社が開講する「上司力鍛錬ゼミ」では、半年から１年以上にわたりアクションラーニング形式で管理職のみなさんには学習と実践を続けてもらいます。修了後の成果発表会では、多くの方が部下との強い絆を育み熱気あふれるチームをつくれた喜びを最高の笑顔で語ってくれます。

私はみなさんに部下の心の動かし方を解説していますが、部下を育てチームを動かすことによって一番成長するのは、実は上司のみなさんなのだと考えています。

ここまで繰り返し、厳しいことをたくさんお伝えしてきたように、今の時代、上司の仕事は難易度が非常に高くなっています。終身雇用の崩壊やチームのメンバーの多様化により「指示・命令」で組織を動かすことはできなくなり、コロナ禍の中でコミュニケーションは取りづらくなっています。

ですから本来なら、チームをマネジメントする上司は、専門的に心理学やチームビルディング、ダイバーシティ・マネジメントなどについて学ぶ必要があるのです。

しかしマネジャーとなって会社で受けられる研修は多くの場合、十分ではありません。コーチング技術など素晴らしいノウハウはあるものの、それらを「点」として教育を受けても、「いかに部下を育てチームを動かして成果に結びつけていくか」を一貫してトレーニングされる機会はほとんどないといっていいでしょう。

だからこそ、本書を通じてリーダーシップを身につけ、マネジャーとして「プロフェッショナル」の仕事ができるようになることは大きな意味があります。ここで新しい筋肉をつけることは、ビジネスパーソンとしてのみなさんを成長させ、次のステージへ引き上げる力となるでしょう。

そこで次章からは、こういった「本物の『上司力』」をつけるために必要な具体的な方法についてお伝えしていきます。

㈱ＦｅｅｌＷｏｒｋｓ代表取締役／青山学院大学兼任講師
前川孝雄（まえかわ・たかお）

人材育成の専門家集団（株）ＦｅｅｌＷｏｒｋｓグループ創業者であり、部下を育て組織を活かす「上司力」提唱者。兵庫県明石市生まれ。大阪府立大学、早稲田大学ビジネススクール卒業。リクルートで「リクナビ」「ケイコとマナブ」「就職ジャーナル」などの編集長を経て 2008 年に「人を大切に育て活かす社会づくりへの貢献」を志に起業。「日本の上司を元気にする」をビジョンに掲げ、独自開発した「上司力研修」「上司力鍛錬ゼミ」「 50 代からの働き方 研修」、ｅラーニング「上司と部下が一緒に学ぶ、パワハラ予防講座」などで 400 社以上を支援している。 2011 年から青山学院大学兼任講師。著書は『「働きがいあふれる」チームのつくり方』（ベストセラーズ）、『上司の 9 割は部下の成長に無関心』（ PHP 研究所）、『「仕事を続けられる人」と「仕事を失う人」の習慣』（明日香出版社）、『もう、転職はさせない！一生働きたい職場のつくり方』（実業之日本社）、『 50 歳からの逆転キャリア戦略』 (PHP 研究所 、『コロナ氷河期』（扶桑社）など３０冊以上。

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