公認会計士、税理士、心理カウンセラー
19歳から心理学を学び、心理カウンセラー等の複数の心理系資格を取得。2011年に監査法人トーマツを退職し、コンサルティング会社と会計事務所を設立。人材育成から労務問題、採用、営業、マーケティングまで幅広い分野で、これまでに1,000件超の経営相談を受け、数字と人間心理の両面から経営改善を行う。また、これまでの経営改善事例から経営者の心理、部下の心理、顧客の心理、自己の心理を分析し、経営心理学として体系化することで経営指導の成果を大きく高める。現在、経営者人材や経営参謀の育成を目的として経営心理学を伝える経営心理士講座を主宰。全国から経営者や士業が集まっている。著書に『リーダーのための経営心理学』（日本経済新聞出版社）、『もめないための相続心理学』（中央経済社）がある。
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経営参謀として付加価値を発揮する
課題に対してどういう打ち手があるかについては、普段から学びを深め、より広い視点で提案できるようにしておく必要があります。ただ、知っている打ち手を思い付きで話せばよいわけではなく、その会社のビジネスモデルや現状に関していろいろな角度から質問し、課題の本質的な原因を見極めたうえで、打ち手を導き出します。先にもお伝えした通り、精度の高い打ち手を提案できるかどうかは質問力がカギを握ります。
これは税務や会計を専門とする私が資金繰りの課題をきっかけに、より深く経営に関与していった例ですが、まずはご自身の専門分野に関連する経営課題から関与を始め、その経営課題を解決するための打ち手について学びを深め、経営課題に踏み込む質問をし、課題の本質を見極めたうえで提案できるようにしていきましょう。
このように、士業としての専門分野に関連する経営課題を扱うことで一定の付加価値を発揮していくことができます。
経営者が常に抱える課題を扱う
経営者が相談したいと思うことが何もないと経営参謀の必要性は薄れていきます。この点、士業としての専門分野に関する経営課題だけでは、相談したい課題も限られてくる可能性があります。そのため、長期的に経営参謀として関わり続けるためには、経営者が常に抱える課題について相談に乗れるようにすることが重要になります。
経営者が常に抱える課題としては、「人と組織の課題」と「売上の課題」が挙げられます。この2つの課題が経営者の頭の中から完全になくなることはなかなかないでしょう。
ただ、いずれの課題がより重要な課題となるかは、会社の規模によって傾向があります。従業員が10人未満、売上が1億円未満くらいの規模であれば、売上の課題に対する比重が高く、そこから規模が大きくなるにつれて、人と組織の課題へと比重が移っていきます。そのため、この2つの課題のいずれかについて、ご自身の専門分野と絡めて相談に乗れるようにしておくことは、長期的に経営参謀としての関わりを続けるうえで極めて重要になります。
実際、私が主宰する経営心理士講座の士業の受講生が経営参謀として関与したり、企業の役員に就任したりして経営に携わるケースが増えていますが、多くの場合、人と組織の課題、売上の課題の相談に乗るようにしたことでそういった関与が始まっています。
