人事評価制度を導入し、実際に運用がスタートすると、
思わぬトラブルや悩みが出てくるものです。
そんなときどう対処すべきか、Q＆A形式で解説します。
Q.年功型になっているので、
貢献度と比較して給与が高額になってしまう……
A.勤続年数や年齢で昇給するなら上限を設けた制度に見直しを
勤続年数の長い職員は経験値も豊富で、給与額も高くなりがちです。
しかし、若手職員育成なども見据え、勤続年数や年齢よりも
成果や事務所への貢献度を重視して給与を決定したいのであれば、
年功給を支給する在籍年数の上限を決める、
評価基準の到達状況によって等級が下がり降給するルールを設けるなど、
給与・評価制度を見直す必要があります。
Q.優遇している時短勤務の有資格者に
給与の増額を求められた。
どう対処するのが良い？
A.能力給の割合を下げ、成果型で判断してみる
現行の制度では、能力給の割合が高すぎるのかもしれません。
資格の有無で給与を決定するのではなく、
業務量を評価する割合を増やすのが良いでしょう。
何の業務にどのくらいの時間をかけ、
どれだけの成果を出したかで判断すれば、ほかの職員とも公平に評価できます。
Q.給与査定は代表のさじ加減。
職員に聞かれても説明できない……
A.重要なのは、職員の納得感
手順を決めて査定基準を明文化しよう
給与・評価制度で重要なのは、職員の納得感です。
職員に説明できる透明性と公平性を保つには、やはり〝明文化〟は必須でしょう。
まず代表の査定基準を明文化します。
次に、プロジェクトを立ち上げ、代表者にヒアリングする機会を設けます。
給与改定結果を見せ「前期と比べ何が変わったから昇給したのか」
「昇給を控えた要因は何か」と聞き、査定基準を文書化していきます。
Q.昇給ペースは、どのくらいが妥当？
A.事務所の年収モデルを設定
到達年数から逆算する
まず、事務所の年収モデルが必要です。
仮に大卒の未経験者が一人前に成長するまで何年かかるのか、
成長時の年収をいくらにするかを設定します。
そして、到達年数をもとに昇給のぺースを決めます。
あとは、年度の業績や会社貢献と期待値などを加味して、
＋αで調整しましょう。
Q.コロナで経営の先行きが不安。
給与・評価制度をどう決めればいい？
A.事務所の業績と連動させながら
継続的な成果を出せる職員を評価する制度に
業績予測を立てづらいときこそ、継続的に成果を出せる職員、
エンゲージメントが高く事務所の困難を乗り切ろうと奮闘する職員の存在が大切ですから、
彼らが辞めない制度を策定しましょう。
また、経営目標達成率に応じて給与を上げ下げできる制度に見直すこと、
そして職員にきちんと説明することが重要です。
Q.評価者によってバラつきが出ないようにするには？
A.評価面談シートの作成や評価者研修で公平性を保つ
評価者向けの研修を行う、評価検討会議を開くなど、
評価者の評価基準を統一したり、
他部門からの客観的な意見を聞ける機会を設けたりすることで、
公正性が保てます。
また、面談内容や面談スキルの標準化を図るためには、
評価面談シートを作成するのも有効です。
Q.現行の制度に職員が納得しているか不安……
A.制度の見直しも視野に入れ職員にヒアリングする
まずは、現行の制度について納得できない部分があるか、
不安な点があるかなどを職員にヒアリングしてみましょう。
評価者にもヒアリングすれば、評価項目の改善点も見えてきます。
同じような不満や指摘があれば、制度自体の見直しも必要です。
Q.入社時の基本給が高すぎた。
今から降給できる？
A.降給ルールがあるならできる
今後の対策は入社時の理解
降給のルールがあれば可能ですが、
ないならルールを新設する必要があるでしょう。
ただし、企業文化次第で離職のリスクが高まるので、
「仕事と給与は一致することが善」という社風であることが大切です。
今後の対策としては、入社時の給与の根拠は「期待値」、
入社後の給与の根拠は「実績と今後の期待」と分けて、
入社時に今後降給の可能性があることを理解してもらうことです。
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