【第8回】ボトルネックになっている古株の役員にはどう対峙していけばいいのでしょうか?その方の周りには、仲間もいて、こちらが少数派の場合はどうされますか?
(画像=THE OWNER編集部)

THE OWNER特別連載「経営者のお悩み相談所 〜経営コンサルタントが一問一答!〜」第八回目は「ボトルネックになっている古株の役員にはどう対峙していけばいいのか」という経営者のお悩みについてお答えします。

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【今回のご質問】
ボトルネックになっている古株の役員にはどう対峙していけばいいのでしょうか?その方の周りには、仲間もいて、こちらが少数派の場合はどうされますか?

【ご回答】
結論から申しますと、最終的には辞めてもらうしかありません。しかし、その決断をする前に他の方法を検討します。

ご質問ありがとうございます。過去に会社に貢献してくれた人材が、会社の状況の変化で寧ろ会社の発展を阻害する状態になってしまった時にどのように対処するかというご質問かと思います。これは非常に良くある話で尚且つ難しい問題と思います。状況が詳しく分からないので、本稿ではあくまで一般論として、取り得る策と検討の優先度について述べます。

杉野 洋一(すぎの よういち)
杉野 洋一(すぎの よういち)
(同)Initiatives代表。IT系企業、会計ファームにて広くクライアントを支援する傍ら、韓国・インドにて教育・指導・通訳に従事するなど多様な文化・企業環境において活躍。中小企業診断士として独立後は中小企業を中心に「真にクライアントに寄添う経営支援」を信条とし、目標制度や管理会計に取り組んでいる。▶https://initiatives.jp/

社内で能力を発揮してもらう

勿論、最も穏当な策は社内で能力を発揮してもらうことです。本人の社内人脈や今までの経験を最大限活用できます。ここで重要な点は客観的な基準で結果が可視化できる職務に当たらせるということです。営業部や斜陽事業の立て直し、新事業立ち上げなど、結果が数値ではっきり分かることが大事です。

異なった2者で意見が対立するのは、主観的だったり、未来のことで不確実性が高かったりすることが原因です。なるべく客観的、周囲から見て明白な根拠を基に話し合うようにし、客観的な根拠を基にそれを改善するためにはどうしたら良いかということに目を向かせます。価値観の異なる話題は極力避け、顧客や売上、利益といった結果を出すための方法論に焦点を合わさせます。

例えば、新事業立ち上げを任せるのであれば、売上、利益、埋没コストを明確にします。計画を提出させ、事前承認とし、本人の顔を立てます。その上で利益を上げるためにはどうしたら良いか、埋没コストをなるべく早く回収するためにはどうしたら良いかという視点で話し合ってみてください。看過できない損害が出ない限り、本人にお任せし、経営者はサポートするという立ち位置に徹します。そうすることで、ご本人の視点を社内ではなく、客観的な数値の改善に向かせます。

お任せした仕事がうまく行けば会社の発展に繋がりますし、うまく行かなければ改善をお願いしましょう。

社内での権力を削ぐ

会社の発展に貢献してもらうことが難しい場合は、単に社内での権力を削ぐことを考えます。

  • 社内にいる時間を減らす…例えば、外回りや営業の仕事等、社内にいる時間を減らします。組織的な裏付けがないインフォーマルな集団として仲間になっている場合には、合う時間が減れば結束力は低下します。
  • 配置転換…単純な配置転換も権力を削ぐということに効果があります。人間、同じメンバーで長くやっていると、どうしても立場が固定し、権力が発生します。
  • 権威はあるが権力はない仕事に割り当てる…相談役など、権威はあるが権力はない仕事に退いてもらう方法もあります。
  • 自分の味方を役員会に起用…自分の味方を役員会に入れてしまいます。必ずしも登記された役員でなくても良いですし、社外取締役(非常勤)ということでも良いでしょう。通常の手続きの範囲内でできますが、ふさわしい人物を探してくるのがやはり難しい点です。顧問派遣会社もありますが、それなりの費用負担が必要です。

社外で活躍してもらう

上記の策が適当でなく、改善が難しい場合には社外で活躍してもらいます。実は最も良く使われるやり方です。子会社・関連会社への役員としての出向であるとか、他社・他組織でのポストをあてがう等の方法です。大企業の場合には、子会社や関連会社が多くありますので、多少職位を上げて出向させます。例えば、部長級から海外子会社の社長という事例も頻繁にあります。中央省庁のキャリア職では同期が事務次官になると他は一斉に退職する慣習があります。その後は、関連組織・団体の役員になることが多いですが、これが天下りと言われ問題になることがあります。

機能別組織の場合には基本的にピラミッド型ですので、若いときに同期だった人間がそのまま昇進していくとポストが足りなくなります。そこで新天地で活躍してもらう仕組みを組織的に設けているわけです。

最終的には退職勧奨または解任

最終的には退職勧奨となります。話し合いで決着がつかない場合は、解任という方法もあります。

営利企業の経営者は、顧客の要望に応え、社員に給与を支払うことで社会に貢献すべく、会社の所有者である出資者から委任された存在です。ゆえに、会社のために良いと思うことがあれば、その判断を躊躇する必要はないと考えます。例え離別による一時の寂しさはあったとしても、退職勧奨や解任が会社のためになるというご判断であれば、それを実行してください。

株式会社の場合、取締役の解任は株主の過半数の賛成が必要です。解任手続きについては、本稿に記載すると長くなりすぎてしまいますので、ご不明な点がございましたら、再度ご質問ください。

話し合う際には「会社のために」どうするのが最善かという視点でお話しください。これは、前述の人事異動などの際も同じです。会社の発展を共通の目標に設定し、それについて話し合うことで、価値観が異なる話題を徹底的に避けます。

退職勧奨や解任といった具体的な行動の前に、以下の2点をご確認ください。

退任後の競業避止契約

本人が望まない形で退任した役員が同じ業種の会社を設立するのは良くあることです。取締役が在任中に競業避止義務があることは法律に明記されていますが、退任後については法律上規定がありません。まずは取締役委任契約書やそれに類似する書類があるかをご確認ください。ない場合はまず、それを結ぶところからご検討下さい。

退任後の社内組織体制

問題となっている役員が抜けた後の組織体制は大丈夫でしょうか。もし不安があれば、先に自分の右腕左腕を育てておくことをお勧めします。

ヒントになるお答えになったでしょうか。今回は検討すべきことを網羅的に列挙しましたが、ピンポイントで知りたい内容があれば、またご質問ください。

文・杉野洋一((同)Initiatives代表)

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