企業がその内部資源によって成長することを「オーガニックグロース」という。外部の資源によって成長するM&Aよりも、資金面などから中小企業では取り組みやすい成長戦略といえる。しかし、オーガニックグロースには限界もある。
今回は、オーガニックグロースについて、そのメリット・デメリット、イン・オーガニックグロースとの関係や、オーガニックグロースから考える中小企業の成長戦略について解説する。
目次
オーガニックグロースとは
オーガニックグロース（Organic growth）とは、企業がその内部資源によって成長することを指す。企業がすでに持っている人材、商品やサービス、技術やノウハウ、資金等を活かして収益を増大させるという成長戦略だ。世界中に拠点を置くグローバル企業で、オーガニックグロースは、企業の成長指標として活用されることがある。
パーセンテージで表示される場合が多く、通常の売上成長率（前年同期比など）から、為替変動やM&A等による買収・売却の影響を除いて計算される。為替変動や買収等から生じた損益、つまり外部からもたらされた損益を除くことによって、その売上成長率は既存の経営資源から生じた売上高の成長率となる。
オーガニックグロースによる売上成長率は、経営資源をどのくらい効率的に活用する手腕があるかを示す指標にもなり得る。
オーガニックグロースを公開している企業
グローバル企業では、自社のオーガニックグロースを決算報告などで公開しているケースがある。
・ネスレの例
スイスに本社をもつネスレでは、四半期決算ごとに事業全体と各エリアのオーガニックグロースについて発表している。2020年第1四半期のプレスリリースによると、全体のオーガニックグロースは4.3％であった。
・DSMの例
DSMは、オランダに本社をもつグローバル企業である。企業戦略（中期戦略）の1つに、「市場の成長を上回るオーガニックグロース」を掲げ、四半期決算ごとに前年累計期間との対比でオーガニックグロースの増減率を公表している。2019年度9ヶ月決算のプレスリリースによると、ニュートリション部門で4％増、マテリアル部門で7％減だったことが発表されている。
・株式会社ADEKAの例
ADEKAは日本の東証一部上場企業である。同社の中期経営計画である「BEYOND 3000」（2018〜2020年度）では、3年間でオーガニックグロースによる売上高3,000億円超を目指すとしている。
オーガニックグロースのメリット
オーガニックグロースは、企業の「ヒト・モノ・カネ」といった財政基盤や権利や人脈など、企業がすでに持っている内部の経営資源を使った成長である。外部の経営資源を使う成長よりも、自然でなじみのある考え方なので理解しやすい。
またM&Aと異なり、買収のための多額の資金も不要である。この点からオーガニックグロースは、中小企業でも取り組みやすい成長戦略といえる。
オーガニックグロースのデメリット
会社が成長し、目標が大きくなるにつれ、ライバルも強力になる。オーガニックグロースのみで戦い続けようとしても、相手が大企業の場合は、内部の経営資源が少ない会社の方が不利になる。この点から一般的に、オーガニックグロースのみで自社より大きな企業と渡り合うことには限界があるといえる。
イン・オーガニックグロースとは
オーガニックグロースの反対語で、企業の外部資源による成長を指す。イン・オーガニックグロースの例には、M&Aやアライアンスがある。
M&Aとは
M&Aとは、「Mergers and Acquisitions」の略で、企業の合併や買収を指す。株式譲渡や事業譲渡、会社分割や併合といった方法により、新規事業への参入や、技術力の統合などの目的で行われる。M&Aによるイン・オーガニックグロースを「M&Aグロース」と呼ぶ。
アライアンスとは
アライアンスとは、提携のことである。提携の種類には、株式の異動をともなう「資本提携」と、共同開発など特定の目的を達成するために協力関係を結ぶ「業務提携」がある。
イン・オーガニックグロースのメリット
イン・オーガニックグロースを活用する最大の理由は、時間の削減である。通常なら10年、20年かけなければ成し遂げられない新規の事業だとしても、すでにその段階を迎えている企業からその事業を買い取れば、短期間で自社の新たな経営資源とすることができ、スタートラインを押し上げることができる。
また、外部から獲得した経営資源を、そのまま使うだけでは足し算にしかならないが、既存の商品やサービス、技術と組み合わせて相乗効果を生み出すことができれば、従前の何倍も質の高い製品やサービスを生み出せる可能性を秘めている。
イン・オーガニックグロースのデメリット
M&Aグロースの場合、企業の買い取り資金や仲介業者への報酬などを用意できなければ、取り組むことはできない。また企業の買収には、買収される側の企業の見えないリスク（簿外負債）を引き継いでしまう恐れがある。
たとえば、商品による事故や環境汚染などで賠償請求を受けるリスクなどが考えられる。このようなリスクをなるべく回避するため、M&Aを進める際には売り手企業にデューデリジェンス（調査）を行う。デューデリジェンスは、一般的にM&Aの専門知識をもつ専門家に依頼することとなる。そのため、買い手はこの費用も用意しなければならない。
オーガニックグロースとＭ＆Ａグロースの関係
オーガニックグロースとＭ＆Ａグロースの違いは、その経営資源が、企業の内部にあるか、外部にあるかである。両者は対極にあるように思えるが、実はどちらも企業の持続的な成長に欠かせない考え方である。
会社に合った選択をする
オーガニックグロースとM&Aグロースには、どちらにもメリット・デメリットがあり、どちらが良い・悪いというものではない。企業の目的や状況に合わせて、必要な方法を選択することが大切だ。また、1つの企業に2つの事業があれば、一方の事業はM&Aグロースによって成長のきっかけを作った方がよいが、もう一方は、オーガニックグロースでしばらく成長させた方がよいと判断されることもあるだろう。
もし、M&Aグロースを検討すべきか迷ったときは、専門機関に相談し、オーガニックグロースとM&Aグロースそれぞれの成長をシミュレーションしてもらうとよい。
M&Aグロースもオーガニックグロースへ
M&Aグロースで得た経営資源も、その後はその企業の経営資源の1つとなる。したがって M&Aグロースだけで会社が成長するわけではなく、いずれはオーガニックグロースの考え方で成長させる段階がやってくる。
オーガニックグロースによる中小企業の成長戦略
中小企業では、資金面などからM&Aグロースという戦略はなかなか選択しづらく、オーガニックグロースを最大限活用する工夫が求められる。この項では、オーガニックグロースによる中小企業の成長戦略の例を考える。
コア事業への集中
事業を成長させるには、どうしても多くの資金が必要である。限られた資本を効率よく収益化するには、得意な事業に集中した方がよい。もし社内に不採算事業があれば、その事業を売却して、得意とする事業をコア事業とし、資本を集中投下することを検討しよう。
人材の育成
優秀な人材の育成は、オーガニックグロースの重要な課題である。長期的な取り組みになるが、良い人材に効率的に投資するために、その定着率を上げることが求められる。そのためには労働環境、育成環境の整備が不可欠である。
特に育成環境は、従業員の仕事ぶりを公正に評価し、成果に見合った報酬や立場を与える評価システムの構築が必要である。
・RPAの導入等
定型的な業務に人手が割かれている場合は、RPAなど技術の導入も検討しよう。うまくいけば、限られた人材をより付加価値の高い業務に専念させられるようになるし、IT導入補助金の対象になる可能性もある。
RPAの導入等を成功させるには、その特性を理解し、自社が抱える問題点とマッチングさせることにある。どのような業務フローでつまずいているのか、実務担当者と業者を交えてしっかり打ち合わせなければならない。
・アウトソーシングの導入
人材を一から育成することは、時間もコストもかかる。その場合は、業務内容を整理し、委託できるものはアウトソーシングも検討しよう。ただし、アウトソーシングは企業の人材育成にならないため、どこまでを委託するかがポイントである。
経営戦略の見直しと分析
オーガニックグロースを成功させるには、マーケティング戦略の見直しやPDCA等による成長管理が不可欠である。企業は小規模であるほど、一般的には機動力が高い。方向性に間違いがあればすぐに修正できるため、細かく見直しを行うことによって、大企業では見つけられなかったニーズを発見できる可能性がある。
ガバナンスの強化
オーガニックグロースで、長期的な成長を計画する場合は、企業のガバナンス強化も必要だ。企業の内部統制が強化できれば、ミスや不正に強くなり、企業の社会的信頼を高めることに繋がる。企業統治や内部統制といったガバナンス強化は、上場企業でなければ特に目指すべき理由はないかも知れない。しかし企業を長期的に成長させていくためには、必要な考え方となる。
企業の成長には内外の資源をうまく利用
オーガニックグロースについて、メリットやデメリット、イン・オーガニックグロースとの関係や、オーガニックグロースから考える中小企業の成長戦略について解説した。オーガニックグロースとイン・オーガニックグロースは、企業の成長を資源の在り処によって区別したもので、どちらも企業の成長に欠かせない戦略である。
売上を拡大したいとき、M&Aを検討しているとき、経営者として成長戦略の意見を求められたときなどに役立てていただければ幸いである。
文・中村太郎（税理士・税理士事務所所長）
