多角化企業,多角化戦略,成功例
(写真=PIXTA)

企業の多角化は、成長戦略の重要な柱として位置づけられる。なぜならリスク分散やシナジー効果、範囲の経済性の獲得、プロダクトライフサイクルへの対応などのメリットがあるからだ。多角化には、水平型や垂直型、集中型、コングロマリット型などの種類がある。この記事では、多角化企業の理論と分類、メリットとデメリットおよび成功事例を見ていこう。

「企業の多角化」とは?

多角化を企業成長戦略の柱の一つとして位置づけたのは、事業経営者であり経営学者のイゴール・アンゾフ氏(1918~2002年)である。アンゾフ氏は、企業の成長戦略を「成長マトリックス」として次の4つに位置づけた。

  1. 市場浸透戦略
  2. 市場開拓戦略
  3. 製品開発戦略
  4. 多角化戦略

また企業の多角化戦略は、大きく分けて次の4つに分類される。

  1. 水平型多角化戦略
  2. 垂直型多角化戦略
  3. 集中型多角化戦略
  4. コングロマリット型多角化

さらに企業が多角化すると以下の4つのようなメリットが享受できる。

・企業環境の変化によるリスクが分散できる
・シナジー効果が獲得される
・範囲の経済性が得られる
・プロダクトライフサイクルへ対応できる

一方デメリットは以下の通りだ。

・コストが掛かる
・経営が非効率になりやすい

以下で、それぞれについて詳しく見てみよう。

企業の多角化は成長戦略の大きな柱

アンゾフの成長マトリックスは、企業の成長戦略や多角化戦略を検討するにあたり理論的な支柱となってきたフレームワークである。「製品」と「市場」とのそれぞれについて「既存」と「新規」とを考えることにより下表の通り4つの象限があるマトリックスができる。

アンゾフの成長戦略マトリックス
製 品
既存製品 新製品
市 場 既存市場 ①市場浸透戦略 ③製品開発戦略
新市場 ②市場開拓戦略 ④多角化戦略

出典:Ansoff, H. I. (1965),Corporate Strategy : An Analytic Approach to Business Policy for Growth andExpansion, New York, NY : McGraw Hill, Inc., 1965. (広田寿亮訳(1969)『企業戦略論』産業能率大学出版部

この成長マトリックスを利用することにより自社の成長戦略を発見することが可能となる。以下で4つの象限それぞれの意味を見てみよう。

1. 市場浸透戦略

市場浸透戦略は、これまで対象としてきた既存市場に対し既存の製品をさらに売り込むことにより購入量と購入頻度を増大し売上高および市場シェアの拡大を狙う戦略だ。競合が多種多様な製品を提供している市場において、さらに自社の製品を浸透させるためには、製品の認知度や購入の意欲をいかに高めることができるかが課題となる。

認知度や購入意欲を高めるためには、価格の引き下げやブランド力の向上が決め手となることが多い。したがって生産コスト削減やまとめ買いなど割引の検討、広告宣伝や顧客管理の強化などが効果的であるとされる。

2. 市場開拓戦略

市場開拓戦略は、既存の製品を新規の市場で展開する戦略だ。新規の市場とは、地理的にまったく異なる認知度や購買習慣がゼロのところからスタートするケースもあれば所得や年齢、価値観、行動様式などが異なる顧客を新たに開拓するケースもある。具体的には、海外展開や法人向けから家庭向け、あるいは高級品から大衆品への転換などだ。

市場開拓戦略においては、一般に営業販売や広告宣伝、顧客管理などの強化が決め手となることが多い。市場の開拓に成功した場合には、売上のアップとともに既存製品を大量生産することによるスケールメリットも得られることになる。その一方で消費ニーズの違いにより既存の製品では歯が立たず市場に合わせた新製品を投入せざるを得なくなるケースもある。

3. 製品開発戦略

製品開発戦略は、既存の市場に対し新製品を投入することにより売上の拡大を狙う戦略となる。新製品を開発するにあたっての方向性は、「製品カテゴリーの幅を広げる」「製品アイテムの奥行きを伸ばす」といった2つだ。いずれの方向性においても、いかに顧客ニーズを発掘し差別化を図ることができるかが決め手になることが多い。

したがって製品開発戦略に際しては、まず入念な市場調査が重要だ。また顧客の関心を引きつけるため、開発やプロモーションにおいて激しい競争が行われることとなる。

4. 多角化戦略

多角化戦略は、これまでとは異なる新しい市場において新しい製品を投入することにより成長の機会を求める戦略となる。新規の市場に参入するために入念なマーケティングが必要となるばかりでなく新製品の開発も必要だ。したがって戦略の綿密な検討、および技術開発力や営業力、資金力などを含む総合力が決め手となってくる。

多角化戦略には、下で詳しく見る通り「リスクの分散やシナジー効果・範囲の経済性を得られる」「プロダクトライフサイクルに対応できる」などがメリットだ。その一方で「大きなコストが掛かる」「経営が非効率になりやすい」などのデメリットがある。

多角化戦略の4つの分類 それぞれの特徴とは?

以上で見た通り多角化戦略は、企業の成長戦略を考えるうえでの柱の一つだ。多角化戦略は、生産技術および市場の観点から大きく以下の4つに分類することができる。

  1. 水平型多角化戦略
  2. 垂直型多角化戦略
  3. 集中型多角化戦略
  4. コングロマリット型多角化

それぞれの意味について以下で詳しく見てみよう。

1. 水平型多角化戦略

水平型多角化戦略とは、その企業が保有する生産技術を活用し、かつそれまで対象としてきた市場と似た市場に対して新製品を投入することだ。例をあげれば「電話機のメーカーがFAX機を生産する」「一般家庭向きの自動車メーカーがバイクやトラックなどを生産する」などである。水平型多角化戦略は、既存の生産技術や流通経路を利用できることから後に詳しく見る「シナジー効果」の獲得が期待できる。

2. 垂直型多角化戦略

垂直型多角化戦略は、生産技術の関連性は低いものの、これまで対象としてきた市場と似た市場に対して新製品を投入することである。例えば万年筆メーカーが鉛筆を生産するようなことがそれにあたる。すでに蓄積された取引関係、販売スタッフなどの経験を生かせることがメリットだ。例えば「チェーン飲食店が販売のみならず生産や流通などをすべて担う」「テレビメーカーがテレビ台を製造する」。

それまでは複数のメーカーやサプライヤーなどが担っていた分野を単独の企業が担うようなケースも含まれる。

3. 集中型多角化戦略

集中型多角化戦略とは、生産技術の関連性が高い新製品を異なった市場に投入することとなる。例をあげれば、テレビからカーナビへの進出、デジタルカメラに使用しているレンズを医療機器に転用する、あるいは産業用アルコールのメーカーが焼酎を製造するといった具合だ。企業内に蓄積された技術的な資源や能力を活用できることがメリットとなる。

4. コングロマリット型多角化

コングロマリット型多角化は、生産技術的にも市場的にもまったく関係がない事業分野へ進出することだ。例えばコンビニエンスストアがATM手数料を得る目的で銀行業務へ進出する、あるいは清掃業者が飲食業に進出するなどがあたる。まったく新しい分野へ事業を展開することになるために、ハイリスク・ハイリターンが特徴だ。

企業の多角化の4つのメリット

企業を多角化することにはどのようなメリット・デメリットがあるのかを見てみよう。企業を多角化するメリットとしてあげられるのは、主に以下の4つである。

・企業環境の変化によるリスクが分散できる
・シナジー効果が獲得される
・範囲の経済性が得られる
・プロダクトライフサイクルへ対応できる

1. 企業環境の変化によるリスクが分散できる

企業を多角化することの第1のメリットは、リスクを分散することができることだ。一般的に法令強化や破壊的イノベーションによる技術革新、顧客ニーズの変化などの予想しない企業環境の変化により企業経営が打撃を受けることがある。収益のピーク期が異なったり、収益性が相反する複数の事業を多角的に展開したりすることにより経営基盤の安定化を図ることが期待できるだろう。

また企業環境の変化により縮小や撤退を余儀なくされた場合でも企業を多角化していれば縮小・撤退した事業の経営資源をほかの事業に振り分けることが可能となる。そのために「経営悪化による人員整理」などの企業イメージに悪影響を与える事態を避けることもできやすい。

2. シナジー効果が獲得される

企業の多角化は、シナジー効果を獲得できることもメリットだ。シナジー効果とは「相乗効果」とも呼ばれ経営資源の部分的なものの総和より大きな結合利益を得ることができること。「2+2=5 になるようなプラスの効果」といわれることもある。シナジー効果についてアンゾフは以下の4種類をあげている。

・販売シナジー
流通経路や販売組織、広告、商標、および倉庫などが共通することにより得られる効果。

・操業シナジー
「施設と人員が高度に活用される」「間接費が分散される」「学習曲線が共通する」「仕入れを一括大量で行う」などによる効果。

・投資シナジー
原材料の共同在庫、機械設備やプラントの共同使用、研究開発成果のほかの製品への転用、投資基盤や材料調達、投資機会などの共通化などによって得られる効果。

・マネジメントシナジー
経営陣の能力や経験の移転、事業運営や現場管理のノウハウなどによって得られる効果。

企業を多角化することによってシナジー効果が生まれれば資産や人材、技術、知識、経験などの経営資源を最大限に活用し余剰を最小限に抑えることが可能になる。

3. 範囲の経済性が得られる

「範囲の経済性」とは、複数の企業が事業を個別に行うよりも一つの企業が複数の事業を同時に行ったほうがコストとしては低くすむという効果だ。一つの企業内ならば複数の事業間で経営資源が共有できることが多いことが理由となる。共有できる経営資源は、以下のようなことが原因となって生み出される。

・資源が分割できない
総務や人事などの機能、土地や建物、製造機械やエネルギー供給などはある程度以上細かい単位に分割できず過剰に投入されることが多い。

・副産物の発生
ある事業において発生する副産物が、ほかの事業において利用できることがある。例えばコークス製造の副産物であるコールタール。これは炭素繊維が製造できるため、鉄鋼メーカーが炭素繊維事業に進出することがある。

・ブランドの確立
ある事業において確立したブランドは、そのブランド名をほかの事業の新製品にもつけることが容易にできる。異なる事業における製品に同一のブランド名をつけることは「ブランドの拡張」あるいは「ブランドの傘」と呼ばれ効果的なマーケティング手法の一つだ。

4. プロダクトライフサイクルへ対応できる

企業を多角化することによりプロダクトライフサイクルへ対応することが可能だ。プロダクトライフサイクルとは、製品が「開発期⇒導入期⇒成長期⇒成熟期⇒衰退期」のサイクルで寿命をもつことである。一つの製品が衰退期に入っても企業が多角化されていて、ほかの製品が成長期に入るなどしていれば企業全体としての売上高は安定的に維持することが可能だ。

一般的に製品に寿命があっても企業が多角化されていれば企業の寿命を製品の寿命と切り離すことができる。

企業の多角化のデメリットは?

企業の多角化には「コストが掛かる」「経営が非効率になりやすい」などのデメリットもある。

・コストが掛かる
企業を多角化することは、長期的にシナジー効果や範囲の経済性により費用の低減および利益の増大を目指すことは可能だ。しかし短期的には、多角化とは新規事業を立ち上げることであるからマーケティングや製品開発、販売活動のために多大な投資が必要となってくる。したがって企業を多角化するためには、そのための投資が可能であることが前提だといえるだろう。

・経営が非効率になりやすい
企業を多角化することにより範囲の経済性によりコストが抑えられる側面もある。その一方で経営が非効率になりやすい側面も発生するのだ。なぜなら単一事業のみを行っている際に可能となる大量発注によるコスト削減は、各事業で個別の発注をする必要があり難しくなるからである。また事業間での経営資源も範囲の経済性によって共有できるものもあるが、どうしても重複してしまうものも多い。

多角化企業の成功例

事業を多角化した企業の成功例を見てみよう。

1. セブンイレブンは小売りからメーカーへ

セブンイレブンなどのコンビニエンスストアは、事業を多角化させながら成功している一つの例としてあげられる。かつてはスーパーの価格競争力にはかなわなかったのがプライベートブランドを立ち上げることにより小売業からメーカーへと多角化。スーパーと同等の品質をもつ製品を同等の価格で提供できるようになった。

またコピーや公共料金の収納、宅配便の受け渡しチケット発券、銀行ATMなどへも参入。さらにセブンイレブンはシェアサイクルサービス、ファミリーマートはコインランドリーとフィットネス事業にも参入している。コンビニエンスストアがこれらの多角化を可能としているのは、「店舗の共有」という範囲の経済性によるところが大きい。

多角化してきた事業に一つ一つについて別個に拠点を確保しようと思えば膨大なコストと時間が掛かることになるからである。

2. ソニーは家電から金融事業へ

日系電機メーカーで売上高2位のソニー。コングロマリット型の多角化企業として知られテレビやスマートフォン、カメラ、オーディオ機器などの消費者向けエレクトロニクス事業が有名だ。またプレイステーションなどのゲーム、半導体、映画、音楽、生命保険などの金融事業も手掛けている。ソニーは2014年、「本業」ともいえるテレビ事業やパソコン事業、デバイス事業などが低迷したため、約1,000億円の赤字となった。

しかしその際には金融事業が業績の下支えをし多角化によるリスク分散の効果が発揮されている。その間に事業の選択と集中を進め、2015年にはテレビ事業が11年ぶりの黒字化。2019年3月期には過去最高の純利益を記録している。かつては本業だったエレクトロニクス事業は、現在ではむしろ、安定した収益を上げることによりほかの事業を下支えする存在となっている。

企業を多角化するのにはコストがかかる点を認識しよう

企業を多角化することには、リスクの分散やシナジー効果の獲得、範囲の経済性、プロダクトライフサイクルへの対応などメリット盛りだくさんだ。その一方で「短期的には多大なコストが掛かる」「経営が非効率になりやすい」などのデメリットもある。特に中小企業が多角化を考える場合には、自社の経営資源や技術を十分に分析しそれに適した戦略を選択することが重要だ。

文・THE OWNER編集部

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