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初めにトップが会う場合の面談の進め方
採用する側が強いのか、採用される側が強いのか、という問題がある。これを勘違いしていると採用はうまくいかない。採用側としては、常に最高の才能を持った人材を採用したいと思っていることだろう。妥協することなくそれに忠実に行動しているのであれば、答えは明確だ。採用される側が常に強い。最高の才能を持った人材は常に引く手あまただからである。
したがって面談に際しては、そのような人に応募してもらえて、オフィスまで来てくれてありがとう、という気持ちをまず持たなければならない。その気持ちがなければ、ここで書いていることは意味を持たない。
感謝の気持ちがあった上で、次のように面談を進めることをお薦めしたい。これも私の例であるから、他にもいいやり方があるかもしれない。あくまでも一例として参考にしていただきたい。
- 普通に雑談する。
- 自社のサービスを使ったことがあるかを聞き、会社概要をこちらから説明する。特に今抱えている課題はできるだけオープンに話す。
- 気になる点を聞き出し、相手の理解を深める。
- その上で、この会社を成長させるために、どのようなことをすればよいかを聞く。
- 候補者の過去のキャリア選択の背景と理由を聞く。
- 候補者がここで何をしたいのかを聞く。
- 普通に雑談する。
- 徹底的に疑問点に答える。
まず、自己ＰＲや志望動機のような準備のできることを聞いていない。素晴らしい人であるほど、自己ＰＲや志望動機のような形式的なことを重視していない。また、準備もさほどしていない。むしろ自身のない人ほど、面接に過剰に準備している確率が高い。自己ＰＲや志望動機という画一的な質問は、その人の適性を判断することに効果がない上に、むしろ面接の雰囲気を固くしてしまうという悪影響がある。聞いてもプラスにならないのであれば、聞くべきではない。
第一回の面談の目的は次の3つである。
- カルチャーフィットを確認する
- ポテンシャルを確認する
- できるだけサービスのファンになってもらう
雑談が多いことも特徴だ。雑談をしていてこちら側でストレスを感じる、という場合、おそらくカルチャーフィットが悪い、というシグナルとなる。多くのポジションでは、信頼関係を築くことが重要となるから、その点の検証をしていることにもなる。
会社概要の説明に関しては、相手の理解度に応じて進めればよい。既にサービスを使ってくれている人であれば、かなり省いた説明をして、ミッションやバリュー、メンバーの説明を詳しく行う。そのどこに興味を持っているかを観察しながら話を進める。また、今抱えていてその候補者に関連しそうな自社の課題をオープンに話す。
その話を前提に、この会社を成長させるために何をすべきかを聞く。多くのケースではその場で候補者が考えているだろうから、ポテンシャルを図るのにとても良いケーススタディになる。地頭の良さも見える。またその領域のセンスもわかるだろう。
また、候補者が人生を生きていく上で最も大切にしていることを探っていく。また、人生の節目があったら、どのような基準で判断したのかを聞く。これらによってもう一度カルチャーフィットを検証している。
そして、ここで何をしたいのかを聞く。面談をする側が候補者の気持ちになり、ここで働くことの意味を見出すことが大事である。フィットしていないようであれば、優秀な人でも私は無理に誘わないことにしている。こういう会社に行った方が良いよ、と他の会社を薦めることもある。
ここまでのプロセスをしっかり取り組めば、面談の目的の３つは達成できるだろう。なお、スキルの確認に関しては、優先順位を下げている。どうしても気になる点に関しては少し見ているが、そうでなければ次回の面談をする人に任せてしまう。カルチャーフィットとポテンシャルがあって、もしスキルが足りなければ、自分がバックアップをして、周りのいいメンバーに囲まれればちゃんと育つ、と考えている。
入社したメンバーが伸びる人材育成法
生きる目的の一部を重ねられるようにする
人材育成を考えるにあたって、前提とすることに再度触れたいと思う。そもそも入社する人の人生の目的が、「会社の売上の向上」「会社の利益改善」「会社の成長」であるわけがない。また、自分の成長は自分で全て考えるべきであり、周りがとやかく言うものではない、というのも思考停止だと言える。どのような環境でも自律的に行動でき、一人で成長できる人も中にはいるが、それはごく一部だ。多くの人に望んではいけない。
次のような価値観が主流だった時代もある（元々幻想だったかもしれないが）。
「会社の成長に貢献して、出世をしたい。また、それが人生の成功だ。」
1980年代のバブルの頃までは、ある程度会社の成功と自分の成功をリンクして考えやすかったかもしれない。しかしもうそういう時代ではない。出世と給料のアップが人生の目的だとすれば、それはあまりに彩りがない。人にはさまざまな人生の目的があり、家族や友人や恋人やペットがいて、大切にしている趣味など好きなこともあるだろう。生きていく目的が仕事である、というケースは割合で言えば少数派だろう。
人はそれぞれ過去を持っていて、年を重ねるにつれ制約が増え、複雑なインセンティブが働く生き物である。何かの枠組みにいきなり当てはめようとしてはいけない。枠組みに当てはめるスタンスで人を見るということは、大事な要素を削ぎ落して理解したつもりになっているだけだ。人だけでなく、経営についても言えることだと思うが、複雑なものは複雑なものとして、そのまま理解をするように心がけることが肝要だ。その一つ一つを相手の側に立ってできる限り理解をしてから、エッセンスを感じ取り、最良な対策を考えるようにする。
これを逆にすることは不正確である以上に失礼である。人を商社出身の人はこうである、とか営業出身の人はこうである、というのもそうだし、女性はこうだ、おじさんはこうだ、というのはさらにひどい。これらは必ず不正確であるし、問題でもある。先入観を持たずにその人をしっかり理解してから、こういう人なのかもしれないなという解釈をするようにしたい。その順序を逆にしてはいけない。先入観や偏見は人を見る上では、障害にしかならない。
人材育成であれば、大枠のメニューに全員が従うようなプログラムはあまり機能しない。その人に合った育成方法をカスタマイズしなければいけないだろう。相手が大切にしていることに合わせて、会社の仕事をうまく合致させるアートを一人ひとりに対して行うのである。
興味のある分野を見つけた上で、仕事を上手くアレンジして新しいことに積極的にチャレンジしてもらう
カルチャーフィットとポテンシャルに確信のある人材が入っているならば、メンバーを信頼して新しいチャレンジをどんどんしてもらう。そもそも人は機械のように同じことをずっと繰り返すことができない生き物である。だから、少しずつでも相手の成長のペースに合わせて、新しいことを織り込んでいくようにしたい。
また人間は本来、楽しいと思えることは効率的に学習することができるが、興味の湧かない対象はいくら努力をしてもうまく学習ができない。脳科学の研究結果から、人間の脳は、楽しいことをしている時にドーパミンなどの脳内物質が分泌され、記憶力と思考力が格段にアップするようにできていると言われている。興味のないことを意味があるようにいくら仕向けても、大した成長は見せてくれない。興味を持ったことに徹底的にチャレンジしてもらう方がずっと効率的だ。
進化型組織の運営をするのであれば、階層別の教育プログラムは必要ない。相手の階層に合わせた研修を提供するのではなく、役に立つと思えば全員を対象にする。年次によって必要なことが違うと思ってはいけない。若くても経営者が判断するような難題に対処できる人は多い。メンバーが自主的にやりたいというプログラムがあったとしたら、受講を会社で支援するのは効果的である。
会社によっては、インサイダー取引のことや、セクハラ、パワハラの研修などは提供せざるを得ないだろう。ただ、必須の研修は必要最小限にして、興味分野にフォーカスした教育の機会を提供したい。
成長に沿った形で、一人ひとりに仕事をカスタマイズできれば、研修よりもはるかに効果がある。人は適切な仕事をしていれば驚くべきスピードで成長していくものである。ほとんどの業務は3 カ月程度集中して取り組めば、第一線で活躍できる人材になる。あえてプロセスを定義するならば、次のようになる。
人生の目的の理解→興味分野の理解→仕事のアレンジ→新しいことにチャレンジ
→仕事のアレンジ→新しいことにチャレンジ
（繰り返し）
なお、相手の価値観に変化がありそうなタイミングがあれば、もう一度人生の目的の理解からやり直さなければならない。一度に多くの領域を学ぶ必要があれば、適切な外部研修を本人に選んでもらえばよい。
