15年以上、オーナー経営者として企業経営をやっていく中で、たくさんの企業の誕生と消滅を見てきた。
「15年を超える経営者経験は貴重である」というお言葉も頂けるようになってきたことから、今回は私が考えるオーナー経営者であり続けるためのポイントを、私自身のオーナー経営者としての経験と、私がコンサルティングで見てきた企業を振り返りながら紹介していきたい。
延岡高校、慶應義塾大学経済学部卒業後、新卒生として米系金融機関であるシティバンク銀行入行。営業職として同期で唯一16ヶ月連続売上目標を達成。 2007年、日本の営業マーケティング活動はもっと効率的にできるという思いから営業支援・コンサルティング事業を展開する株式会社エッジコネクション創業。ワークライフバランスを保ちつつ業績を上げる様々な経営ノウハウを構築、体系化し、多くの経営者が経営に苦しむ状況を変えるべく各種ノウハウをコンサルティング業、各メディア等で発信中。1200社以上支援し、90％以上の現場にて売上アップや残業削減、創業前後の企業支援では80％以上が初年度黒字を達成。東京都中小企業振興公社や宮崎県延岡市商工会議所など各地で講師経験多数。
オーナー経営者とは？
まず、認識の相違が出ないよう言葉の定義をしっかりしたいと思う。
ここでいうオーナー経営者とは、
・株式保有割合が多く、他の株主から罷免される恐れがない。
・社内においても文字通り会社の長たる社長として、確固たる地位の元に経営している。
以上2点を満たしている経営者をオーナー経営者と呼ぶこととする。
オーナー経営者でい続けられる可能性が高いビジネスモデル
チャーハンが美味しい中華料理屋さんと最近アメリカ西海岸で流行っているスイーツを取り入れたデザートショップ。オーナー経営者が選ぶべきビジネスモデルはどちらかお分かりだろうか？
答えは、中華料理屋さんである。
中華料理屋さんはありふれていて、競争が激しくすぐにつぶれてしまうのではないか。そう思われるかもしれない。確かに、何の変哲もない中華料理屋さんで勝負しようとするとそうだ。
しかし、「チャーハンが美味しい」のである。これでお客さんを呼べる。また、大手資本は世の中に既にありふれた中華料理屋さんを新たに展開して積極攻勢をかけてくる可能性は低い。
つまり、競争が激化しない可能性が高い中、自社は着々とチャーハンが好きなお客さんを囲い込んでいけるのである。
一方、アメリカ最先端のデザートショップはどうか。一昔前のタピオカを思い出してほしい。
当時、様々な企業がタピオカ店をオープンさせた。そうなってくると、競争を決める要因は味ではなく（もちろん最低限の味は必要である）、プロモーションにお金をかけられるか、好立地を抑えられるかという資本力になってくる。
そうすると、たくさん資金調達をして大手資本に対抗していかねばならない。もちろん、資本政策次第ではオーナーシップを持ち続けることは不可能ではないが、かなり難しくなるだろう。
つまり、世の中の流行りすたりを見るのではなく、自分の中に眠る他の人より得意なことに目を付けることが重要なのである。ここに、オーナー経営者でい続けられるかどうかのポイントがある。
ただ、町の中華料理屋さんに出資したいと思う投資家はなかなか見つからなさそうだということに異論はないだろう。
つまり、オーナー経営者であり続けやすいビジネスモデルでは、バンバン資金調達をしてスピード感よく成長していきたいという計画はなかなか達成しにくい。
この「オーナー経営者でい続けること」と「スピード感よく成長させること」、もちろん二兎を追うことはできなくもないが、どちらに軸足を置くのかは強く決意しなければいけない部分となる。
身近な知り合いと働くということ
創業間もない会社に喜んで入社しようと考える人は少ない。先が見えないわけだから当たり前のことでもあるし、資金調達もせずオーナー経営でいこうと考える場合は、資本金も少なくなり尚更頼りなく見える。
そんな時に頼りになるのが身近な知り合いである。私自身、創業間もないころは友人や身近な知り合いをどんどん採用した。そうするしかなかった。
同じように創業初期のマンパワー不足を身近な知り合いで補い、そこから長く経営してきている方は、この決断が幸せな結果になることはなかなか難しいとすでにご存知であろう。
「そんなことない！」と、読者の中には身近な知り合いと現在円滑に働いている方もいるかもしれない。しかし、私が見ている限りでは長く見ても創業から8年目までには何かしら袂を分かつ結果になっている。
ただ、そのような事態を防ぐ手立てが全くないかというと、そうでもない。また、創業から8年を経過しても身近な知り合いとうまく働けている人は、図らずもその手立てができていたのだろう。
三国志に倣う起業のあり方
魏呉蜀の三国が争った三国志。経営者の中では好きな人も多いだろう。この三国の中で、蜀の成り立ちに身近な知り合いと働き続けられるかどうかのヒントが隠されている。
ご存知の方も多いかと思うが、蜀のリーダーは劉備玄徳である。この劉備を中心にできあがったのが蜀という国だが、もともと劉備は野党のリーダーだったというのはご存知だろうか。野党の集まりが国家にまで成長したのである。アクが強い野党を束ねるのは至難の業だったはず。
その劉備の脇を固めたのが、関羽と張飛である。
ここに身近な知り合いと一緒に末永く働くヒントが隠されている。
劉備、関羽、張飛は桃園の誓いで義兄弟の契りを交わしている。血は繋がらなくとも、劉備を長兄とし、関羽、張飛と連なる兄弟であるとしたのである。
つまり、ここにもともと単なる仲間であった間柄に明確な上下関係ができたのである。この桃園の誓いで生まれた明確な序列のもと、めちゃくちゃ強く優秀な関羽と張飛が脇を固めたからこそ蜀という国家の核ができたと言える。
身近な知り合いと長く働くための要諦もここにある。創業メンバーの中で明確な上下関係を作れたかどうか。これにより長く一緒に働けるかどうかが決まるのである。
侵略から統治への移行の難しさ
現代社会の起業の話を三国志に例えられてもねぇ、という声が聞こえてきそうだ。よって、もう少し深く解説をしていきたい。
先ほど、蜀という国は野党の集まりが国家になっていったと紹介した。実はオーナー経営も同じなのだ。オーナー経営ということは、どこかの企業の子会社として設立されてそこに社長として送り込まれたわけではない（三国志に置き換えるとそのような国家は魏である。余談だが。）。オーナー経営者とは、自分の身一つで起業するのだ。まさに野党である。
その野党企業がうまく軌道に乗っていくためには、関羽や張飛クラスの身近な知り合いが仲間になることが必要不可欠である。
実際、オーナー経営者でうまくテイクオフした方は、「あぁ、あいつだな。」と浮かぶ顔があるだろう。私にはいる。そんな剛腕な野党たちがビジネス界で活躍していくことで、固定客がつき、良い評判も立つなどして問い合わせも入り、経営が安定していく。
そうなると、今まではビジネス界に自分たちの領地を死に物狂いで確保するという“侵略”のステージからビジネス界で築いた自分の領地を守りながら育てるという“統治”にステージが変わっていくのである。
お金になるなら何でもよかった仕事の取り方から自社の得意とすることや伸ばしたいことを中心的に受注したり、優秀な人を迎え入れるためにどんどんポストを作っていたところから指揮命令系統がスムーズにいくような組織体制に変えたり、という変化が必要になる。
ゲリラ戦を戦う部隊と正規軍として戦う部隊への変化ともいえる。組織が野党集団から社長という王様を戴く国家へ変貌を遂げるのである。
ここで、桃園の誓いがないと不幸な結果を招くのだ。
統治のステージに入ったということは、様々な選択肢が選べるようになるということである。
そうするとどちらを選ぶかで意見の相違も出る。組織がピラミッド化してくることにより、役職者が減る。そのような変化の過程で創業メンバーが居場所をなくしていく。
しかし、桃園の誓いがあれば意見の相違や与えられた環境と求める環境の違いも、ある程度は受け入れられるのではないだろうか。
社長の孤独を埋めているのは悪魔かもしれない
企業が統治のステージに入ると、社員とオーナー経営者とは一定の距離ができる。少なくとも、創業間もない頃のように誰でも気軽に話せる存在ではなくなっているはずだ。
そのステージで発生しがちなのが、「社員の声代表」を自認して寄ってくる後発入社の社員である。
この時期、オーナー経営者は王様になりたてで、社員の声が入ってこない状況が不安で仕方がない。そのような状況を半ば本能的に見抜ける社員が現れ、「社長、飲み行きましょう！」と社長の孤独を埋めてくれようとするのである。
そして、最前線でどのようなことが起こっているのかを教えてくれ、この社員のおかげでオーナー経営者は会社のことがよくわかるようになる。
ここまでであれば、まだ害はなく業務上のパフォーマンスも優秀であればこの社員を幹部に登用していけば良い。
だが、よくあるケースとして、この社員が自分のその立ち位置を利用してオーナー経営者をコントロールしようとしてくることがある。具体的な手法としては、数人の意見なのに「みんな言ってます。」と伝える。飲みの席などでオーナー経営者が話したことを脚色して広める。など、とかく混乱の要因となる。
こうなるとソフトランディングは難しくなる。すでにこの社員は周囲の社員から“社長のお気に入り”と見られており、かつ社長へのホットラインとして一目置かれている可能性が高い。
よって、仮にオーナー経営者側から距離を取ろうとしても、露骨な距離の取り方は他の社員から「社長の豹変？」と別の疑念を抱かせる可能性もあり、簡単な対処でどうこうならなくなっているのだ。結果的には、根気よく話して退職してもらうなど、荒療治が必要になるだろう。
経営は数字で行い、社員の声は緊急時と心得る
現場のことを話してくれる社員もいなくなったらどうすれば良いのか。答えは、現場の声を聞かなくても経営できるようになりましょう。ということである。
現場の不調は必ず数字に表れる。ただし、売上や利益に現れるのは最後の最後なので、経理上の数字は対象外だ。
見なければいけない数字とは、営業スタッフの商談数、製造部門の一日の製造数、一日の来店客数など、「日々、きちんと業務が動いているかが現れる数字」であるこれらの数字を日々見ていれば、経営がうまくいっているかどうかは判断できる。
逆を言うと、従業員の不満を全くのゼロにするのは不可能だ。支持率100%の政権はあり得ない。よって、日々業務がうまくいっているのであれば、不満は気にしないという考え方を持つともいえるだろう。
違和感があるかもしれないが、侵略から統治のステージに変わり、王様になったのだ。これが王様の考え方と思えば、しっくりくるのではないだろうか。
そして、現場の声は全く聞かないわけではない。数字に変化が見られたとき、「何が起こってるんだ？」とここで初めて聞けばよいのである。
すべては従業員の幸せのため
ここまで見てきたポイントを抑えると、起業から安定運用の企業になるまでオーナー経営者がオーナー経営者のままい続けることができるだろう。
もしかしたら、今まさに侵略段階で創業メンバーと肩を並べて戦っている方には抵抗がある内容だったかもしれない。
実は、当時の私もそうだった。会社の上下関係なんて可能な限りなくて良い。みんなフラットで言いたいことを言いあおう。そう思っていた。
しかし、結果、そのような組織とはメンバー同士での意見の衝突も多い職場となる。また、昔からいる創業メンバーは常に戦場で戦っているわけなのでどんどん屈強な兵士となり、そのような屈強な兵士が新しく入ってきたまだ新米の兵士と意見をぶつけ合うといういびつな環境にもなる。
つまり、一般国民にとっては、階層があるほうが過ごしやすいのだ。
常に闘争心丸出しで少数精鋭の傭兵集団のような企業を作り上げるのも一つだろう。
ただ、やがては穏やかに安定経営の段階に入りたいと思っているオーナー経営者は、ぜひ参考にしてほしい。
