人手不足で採用難な上に、部下が育たない――そんな悩みを抱える企業オーナーも多いのではないでしょうか。実はこれらの悩みの解決策の根っこは一緒です。
つまり、教育が制度として組織に定着し、正しく評価されれば部下は育ち、会社の売上は上がり、ひいては「いい採用」につながる。少子化でますます労働人口が減少していく日本国内において、離職を防ぎつつメンバーを成長させるには「教育」と「評価」の一連の仕組み化が鍵を握っています。
全3回の当連載記事では、マクドナルドの育成部門「ハンバーガー大学」で学長を、「ユニクロの育成部門「ユニクロ大学」で部長を務めた有本均氏に話を伺います。
有本氏は現在、グローイング・アカデミーという法人向け人材育成のサービスを中心に展開する株式会社ホスピタリティ＆グローイング・ジャパン（以下、H&G）の代表です。
マクドナルドとユニクロ、ともにサービス業を代表する企業で人材育成部門において「仕組み」を作ってきた経験から導かれた彼の人材育成メソッドとはいったいどのようなものでしょうか。
連載第1回目は、マクドナルドでの経験から得た学びについて印象的だった「人を大切にし、人が育つ仕組み」を有本氏に語っていただきました。
（執筆：山岸裕一、編集構成：上杉桃子）※本インタビューは2021年5月に実施
2003年、株式会社ファーストリテイリングの柳井正会長（当時）に招かれ、社員教育機関「ユニクロ大学」部長に就任。社員・アルバイト教育の基礎を創った。その後、株式会社バーガーキング・ジャパンの代表取締役など外食・サービス業の代表、役員を歴任。2012年、ホスピタリティ＆グローイングジャパンを設立
[series-trailer]
マクドナルド流で成長意欲を刺激されてハマった学生時代
――有本さんはマクドナルトとユニクロで経験した人材育成ノウハウを元に、H&Gを起ち上げました。
そうですね。2012年の創業から9年が経ちました。
――現在のH&Gの主要事業は？
当社には人材評価、人材育成、人材紹介、海外支援、部門支援の5つの事業領域がある中で、もっとも売上の大きい主力事業は、研修ビジネスを行っている「人材育成」です。
――他にも人材育成の企業がある中、御社の強みはどこにありますか？
最大の特徴は、サービス業に強みを持っていることです。当社の講師チームに所属する講師陣は、サービス業の現場経験者しか採用していません。
次に特徴といえるのが、人材評価のコンサルティングです。具体的には、企業へ赴いて行う企業研修と、オンラインを活用したオンデマンド型研修などがあります。
――有本さんは常々、「教育」と「評価」のセットが大事だとおっしゃっているそうですね。その考えに至った有本さんの原点であるマクドナルドでの経験を教えてください。
学生時代、３カ月間だけつなぎでアルバイトとして働くつもりが、すっかりハマってしまったのがきっかけですね。それから社員として24年間もマクドナルドで働くことになります。
――どういうところが魅力でしたか？
マクドナルドって、人を育成する、教える文化なんです。だからこちらもどんどん覚えていく、仕事ができるようになっていく、評価されるーーそのサイクルが私の性格とマッチしていました。マクドナルドでは、マニュアルで決められたオペレーションをまず教わるのが仕事の第一歩なのですが、都度「マニュアルの理由」を教えてくれるんです。
なぜこういうマニュアルになっているのか、お客様に美味しく感じてもらうためにこうしている、などの理由を語りながらマネージャーが教えてくれて。当時アルバイトの時給は300円の時代、家庭教師をやっていたほうが稼げたのに、どんどん仕事にハマっていきました。
さらに1年ほど続けて働いていると仕事ぶりを評価されて、アルバイトリーダーであるスイングマネージャーになれた。当時は社員と同じ格好で同じ仕事をできるようになり、時給も上がった。要するに成長意欲を刺激されたんです。そういう仕組みがとても上手くできてるんです。
大学の4年間で3人の店長と一緒に働いたんですけど、みな個性が強くて魅力的で。マクドナルドが好きで、よく働く。そんな人たちの影響を受けて、マクドナルドの店長をやってみたいと思うようになり、最終的に社員になりました。
――入社後は最初から上手くいったのでしょうか？
入社から８年間は店長時代で、特に初期はぜんぜんダメな店長でした。最初に配属された店舗で在籍メンバーは80名ほどいて、当時の私のような若い店長が管理できるわけもなく、失敗を重ねました。アルバイトの方たちともコミュニケーションが上手くいかず、信頼関係を築けない。人生の中で大きな経験でした。
――マニュアルや仕組みがあっても店長は難しかったのでしょうか？
マニュアルは大事です。しかし、人材育成は人が教えることが基本なので、スキルを習得してもらうための土台のコミュニケーション部分が、マニュアル以上に重要です。
マネージャーのスピード育成を仕組み化
――そのあと、ハンバーガー大学の学長にはどのような経緯で？
営業部長として、中小企業や中規模のチェーン店と同じ程度の売上がある200ほどの店舗をマネジメントするようになっていたころに、「サテライト戦略」という話が出ました。サテライトとは衛星を意味する通り、ショッピングモールなどの中に小さな店舗を次々と作っていくのがサテライト戦略だった。
私は反対派でした。なぜかというと、サテライト戦略を成功させるには、小さな店舗ごとに責任者を置けるようにどんどんマネージャーを育てなければいけなかったからです。しかし当時の育成の仕組みではスピードが追いつかず、サテライト戦略なんて不可能だった。
そしたら「だったらきみが仕組みを変えなさい」と言われて。これまではアメリカ本社から指示されたマニュアルに即してオペレーションしてきたことを、日本独自の仕組みを作ってサテライト戦略を成功させる。そんなミッションを与えられ、ハンバーガー大学へ異動となりました。
――ハンバーガー大学とはどのようなところなのでしょう？
ハンバーガー大学はマクドナルドの人材育成の全てを取り仕切る部署です。アルバイトから社員まで、全員が育成の対象になります。いわば育成のための総本山だと思ってください。そこの責任者として学長に就任しました。
――改革はどのように？
育成のステップで、アルバイトからスイングマネージャーに育てるまでのスピードを圧倒的に早める必要があると考えました。私は初めて「仕組みを作る側」に立ったのですが、アルバイト時代から重ねた現場の経験がかなり生きました。だから、仕組みのどこを変えればサテライト戦略を成功させられるかも次第に分かったんです。
当時のマクドナルドはアルバイトが15万人ほどで、ほとんどが現場のメンバーです。それだけアルバイトの育成は重要で、失敗すればお店自体がダメになる。その仕組みをどうやって変えたらいいか。
私は、スイングマネージャーに絶対必用な最低限の要素、知識やスキルをまずは抜き出しました。それを短期間で集中的に教えることにしたのです。この方法なら最低限の店舗運営は行なえます。最初に身に着けてもらった以外の要素は、店舗の責任者ができるようになってから段階を踏んで追加で身につけてもらう。優先度を順位付け、プログラムを並び替えてマニュアルを作り直したんです。最終的には3年間をかけて、すべての人材育成プログラムを改定しました。
――その後にユニクロ大学、バーガーキング・ジャパン代表などを経て、H&Gを創業しました。どのような経緯だったのでしょうか？
グループ会社であるBCホールディングスの社長 笠井さんとの出会いがきっかけです。教育の会社をやりたいからと、私に声をかけてもらいました。マクドナルドとユニクロの教育部門の両方を経験した人間は私以外、ほとんどいません。当時は東日本大震災の直後で、サービス業全体に元気がなかった頃。55歳で、残りの人生を考えたときにサービス業へ恩返しができるのではと、誘いを受けて当社を設立することにしました。
――ありがとうございました。次回の連載第2回は、「教育」と「評価」をセットで設計して回す「グローイング・サイクル」の全貌と考え方の概要を伺います。
