年功序列は、年齢が高く勤続年数が長い従業員ほど好待遇になる人事評価制度である。今回は、年功序列の意味や適用状況、成果主義との違いについて解説する。年功序列を廃止するときの注意点も参考にしてほしい。
目次
年功序列とは
「年功序列」とは、「年功賃金」とも呼ばれるように、年齢や勤続年数が高い社員ほど「賃金」が高くなり、同時に課長や部長といった「役職」にも就任しやすい人事制度だ。終身雇用が一般的である日本では、よく知られた言葉である。
年功序列は、勤続年数が長いほど経験によって知識が増え、技能レベルが向上するため、会社への貢献度が高くなるといった観点からは、合理的な人事制度だ。
『労働経済の分析（2013年版）』では、日本と欧米諸国の勤続年数のデータが紹介されている。
そもそも、日本は他国に比べて長期雇用の色合いが強く、アメリカなどの成果主義国に比べて、勤続年数が10年以上の労働者の割合が明らかに高い。これは、一つの会社に留まる期間が長く、転職などの労働移動が少ないことを示しており、日本の終身雇用制度の結果であると考えられる。
年功序列は日本だけの人事制度なのか
年功序列は、日本特有のシステムと思う経営者も多いかもしれない。では、平均勤続年数と賃金の関係を、日本と諸外国で比較してみる。先の『労働経済の分析』では、各国の年功序列制度の適用状況を確認できる。
日本は、諸外国と比べても勤続年数に応じて賃金の上昇率が高く、年功序列が顕著だ。しかし、諸外国も勤続年数に応じて賃金は上昇傾向にあり、日本と同じように長期雇用の割合が高いドイツやオーストリアなどは、年功序列の傾向が強いことが見て取れる。
また、年齢別の賃金比較データでは、日本は50～59歳から急激に賃金が下落傾向にあり、年齢に着目した場合は、むしろドイツや英国の方が年功序列による給与設定の傾向が高い。これらから、年功序列は何も日本特有のシステムではないことがわかる。
年功序列がうまれたのは日本型雇用システム
年功序列制度は、日本では高度経済成長の頃から一般的になり始めた。経済成長期には、企業も社員の育成を長期的な目線で行って、営業力や技術力といった持続的な成長に欠かせない能力の向上を図っていた。
また、経験やスキルを蓄積している、中高年期の社員の給与が年功序列によって高くなれば、働きがいの向上によって離職防止にもつながり、コアとなるノウハウの流出を防ぐことができる。会社側も、年功序列で給料が上がったとしても、終身雇用を前提にトータルとして生産性の高い結果が得られればよいという合理的な判断だった。
年功序列と終身雇用は安定した生活の基準だった
日本の雇用システムは、新卒一括採用が一般的であるため、終身雇用によって雇用が安定していることは、それだけで労働者にとっての大きなメリットだった。年功序列によって給与や職位の向上が約束されているならば、たとえ新卒入社時には給与が安くても、将来の生活の安定が期待できた。
年功序列と成果主義制度の違い
年功序列の維持が難しくなってきている中で導入を検討されているのが、欧米などで一般的な「成果主義制度」による人事評価である。
成果主義制度とはどのような人事評価方法か
成果主義制度は、年功序列のような年齢や勤続年数といった要素はもちろん、知識やスキルといった能力的な要素や勤務態度などの情位評価を加味せずに、比較的短期間に達成した成果を元に賃金などの評価を行う。日本の賃金体系に置き換えると、「役割・職務給」が成果主義制度に最も近いシステムである。
成果主義制度では、短期間の成果が判断材料となるため、年功序列のような比較的長期目線でのキャリアの形成は難しい。成果主義の環境では、個々人の裁量の範囲が広がり、評価対象となる業務の明確化が必要だ。また、特定の成果が評価されるため、複数人のチームで行うような業務に関しては、評価が難しい側面もある。
年功序列と成果主義制度の普及状況
成果主義制度は1990年代から導入され始めた。「公益財団法人 日本生産性本部」では、企業が導入している年功序列などの賃金体系の推移を調査・報告している。第16回目の調査結果は、以下の通りだ。
管理職層は、日本においても年棒制などの適用もあるため、非管理職層の賃金体系推移を確認して欲しい。調査結果によると、年功序列に該当する「年齢・勤続給」は、2001年に78.2％だが、2018年には47.1％まで低下している。
それに対し、成果主義制度に該当する「役割・職務給」は、1999年に17.5％だったが、2018年には57.8％まで上昇した。リーマンショック発生時には、一時的に減少しているが、2007年以降は50％以上で推移していることが見て取れる。
本データは、調査対象となった企業内での比較ではあるが、年功序列制度は減少しており、成果主義制度の導入企業が増加している状況であることがわかる。
年功序列のメリット3つとデメリット3つ
長い間日本で当たり前とされてきた年功序列には、メリットとデメリットがある。
年功序列のメリット3つ
【メリット1．社員の人事評価がしやすい】
年功序列の特徴は、年齢や勤続年数が高くなるほど給与や職位が上がることである。企業側としても、年齢や勤続年数を評価基準にできるため、人事評価の仕組みを明確にでき、社員に対してキャリアパスを示しやすい。
また、人事評価を行う上司も社員と長期にわたり接することになり、性格や勤務態度などへの理解も深まるため、情意評価などの判断基準に活用できる。
【メリット2．組織の一体感が高まる】
年功序列の場合、社員がライフステージに合わせた生活設計を立てやすく、勤続年数が長くなる傾向にある。企業に長く属する要因には、年功序列以外にも企業文化や業務へのマッチング、人間関係といった職場環境などの要素もあるが、一緒に業務を行う時間が長くなることで、社員間の連帯意識は高まりやすい。
【メリット3．企業独自のノウハウの継承と人材育成ができる】
年功序列によって社員の在籍期間が長くなれば、社員の育成を長期プランでキャリアパスに沿って行うことができる。また、年功序列の効果によってベテラン社員の離職率を低減できれば、企業の次世代を担う新入社員や若手社員に対して、企業独自のノウハウを引き継ぐ機会も増やすことができる。
年功序列のデメリット3つ
【デメリット1．社員の高齢化が進むと人件費が高くなる】
年功序列の恩恵を受けるために、社員の勤続年数が長くなって組織の高齢化が進めば、その分給与も上昇し、賃金コストも比例して増加する。そのため、人事予算を圧迫して若手や中堅社員などの採用にも影響を与えかねない。
【デメリット2．年功序列に不公平を感じる若手社員が離職する】
年功序列の場合は、成果主義制度のように仕事の成果に対する評価は低いため、新入社員や若手社員は、年長者に比べて給与が低くなる。そのため、どんなに頑張っても評価が上がらない状況に若手社員が不公平感を感じて、仕事へのモチベーションが低下した結果、離職につながる恐れがある。
【デメリット3．業務に対するマンネリ感が生まれる】
業務の成果に対する評価が低い年功序列制度の場合、年功評価の基準に沿った最低限の業務に注力し、予算以上の成果を出すなどの意識が高まりにくい可能性がある。日本では、正当な理由のないリストラは禁じられているため、社内での労働異動などで対応する必要も出てくる。
年功序列の維持に欠かせない対応5つ
年功序列は若年層や女性がデメリットを感じやすいこともあり、今後も維持していくならば大きく5つの対応が必要となるだろう。
対応1．持続的な業績向上と成長
年功序列を導入している企業では、社員の年齢層が高くなるほど人件費が高くなるため、会社の経営年数が伸びるとともにコストも上昇しやすい。年功序列で高騰するコストをカバーできるだけの収益を確保しなければならないため、継続的な成長と業績の向上が欠かせないだろう。
対応2．年齢や性別による賃金格差是正
年功序列制度では、若手の給与が高齢社員に比べて極端に低くなることも少なくない。若手社員が離職する原因の上位には、人間関係のトラブルや労働条件の悪さだけでなく、賃金の低さもある。年功序列によって遠い将来の賃金上昇を見せるだけでなく、20代や30代のうちにある程度の賃金格差を是正したほうがよいだろう。
対応3．ジョブローテーションによる人材育成
年功序列のメリットは、長期勤務によりスキルや知識を成長させやすいことだ。しかし、市場は変化する。会社側が年功序列制度を長期的に継続するには、変化に対応しなくてはならない。
したがって、部署横断的に活躍する人材の育成や適性の見極め、人間関係の醸成も不可欠である。研修制度による人材育成も大事だが、ジョブローテーションによる人材育成支援も検討してほしい。
対応4．新卒や中途社員の継続採用
年功序列を維持するには、そもそも会社が継続的に事業収益を確保することが必要だ。そのためには、既存社員の成長だけでなく新入社員の定期的な採用によって、事業の将来を見据えた人材確保を継続しなければならない。
対応5．社員のスキル向上を継続的に支援する
年を経るごとに上昇する人件費をねん出するためには、会社はそれに応じた収益をあげ続けなければならない。これから先も変わり続ける市場やテクノロジーの変化に対応するためにも、社員には年齢によらずに継続的な成長が求められる。そのため会社側は、社員のスキル向上を継続的に支援し続けなければならない。
年功序列制度に対する社員の評価
市場のグローバル化や働き方改革などが進む中、年功序列制度の運用に関して企業側に柔軟な対応が求められているが、年功序列の賃金体制に対して社員はどのような考えを持っているのだろうか。
年功序列型制度に関する社員の意識については、内閣府の『令和元年度年次経済財政報告』で触れられている。
「年功序列型制度に対する意識」のグラフを見るとわかるように、年功序列に対してデメリットを感じているのは、30～40代に多い。これに対して、50代から64歳まではメリットとデメリットの双方が多いものの、メリットを感じている層の方が多いように見受けられる。
性別に注目すると、女性のほうが圧倒的に年功序列にデメリットを感じているとわかる。これらの結果から、若年層や女性が年功序列制度に対して何らかのデメリットを感じており、制度の見直しを望む傾向が高いと考えられる。
年功序列の廃止が進んでいる5つの理由
年功序列は、時代の変化とともに継続が難しくなっており、制度廃止を始めた大手企業も出てきている。年功序列は、なぜ廃止が進んでいるのだろうか。
1.終身雇用の維持が難しい
年功序列とセットになっている終身雇用だが、変化が激しい現代では、終身雇用によって社員を一生雇用し続けられるだけの余力が企業にあるとは限らない。トヨタ社長が「終身雇用の維持が難しい」と語ったように、雇用維持のためには相応の収益が必要であり、社員にも生産性を向上させる意識が欠かせなくなってきている。
2.少子高齢化に伴う人口減少
少子高齢化が進む日本では、既存社員の高齢化が進む中で、20代や30代などの若手社員の数は減少しており、中小企業では人材確保が難しくなっている。そのため、今までと同じレベルの年功序列を維持すると、企業側の人件費が経営を圧迫することになりかねない。
3.経済のグローバル化
経済のグローバル化が進む中、日本企業の競合相手は世界中に拡大しており、その中で競争優位性を保して成長し続けるには、変化に対応できる多様な人材の確保が欠かせない。そのため、中途採用はもちろん、外国人人材の採用に積極的に取り組む企業も増え始めている。
4.急速なデジタル化による人材流動性の向上
IT技術の進歩による急速なデジタル化は2022年も続いており、今後もデジタル技術は進歩し続けるだろう。DXも推進される中で、社内で使用している情報システムやツールのレベルも上がり、業務標準化によって人材流動性も向上すると見込まれている。
また、内閣府の『就労等に関する若者の意識』によると、転職に否定的な人は2割に満たず、転職に対して肯定的な人も増えていることから、今後さらに人材流動性は高まるだろう。
年功序列制度を廃止する際の注意点
自社の年功序列制度を廃止して、成果主義の導入を検討している経営者もいるだろう。しかし、年功序列から成果主義への転換は、社員の生活に関わる大きな変更である。そのため、制度変更の注意点も知っておきたい。
年功序列の廃止は賃金制度の変更にあたる。就業規則や労働協約、社員との個別労働契約の変更が不可欠だ。そのため、これらを無視して一方的に変更できない。
すべての社員が年功序列の廃止を望むとは限らないため、賃金制度変更を不利益と考える社員も一定数いるだろう。そのような不利益変更は、「労働契約法第8条及び9条」に社員の合意が必須であることが明記されている。
労働契約法違反による直接的な罰則はないが、アーク証券事件のように年功序列制度の変更が認められなかった訴訟事例もあり、社員の合意を得なくてはならない。
年功序列制度の廃止に向けた取り組み
賃金制度の不利益変更には社員の同意が必須であり、合理的でなければならない。そのため、制度変更に際しては最低限以下のような取り組みが必須となる。
取り組み1．社員に年功序列の廃止について説明する
賃金制度変更では就業規則の変更が必要であり、労働組合や社員を代表する者の合意は不可欠だ。まずは、社員に対して賃金制度変更の説明を行う。特に、高齢社員は不利益変更と受け止めやすいため、十分な説明が必要だろう。
取り組み2．労働組合からの合意を得るために交渉を繰り返す
賃金制度の変更に際しては合理的な変更理由が必要であり、社員の納得が得られるまで交渉を繰り返す。年功序列の廃止が必要な理由はもちろん、賃金制度変更による社員へのメリットやデメリットを説明しなければならない。
取り組み3．就業規則を改訂して労働基準監督署に提出する
労働組合が納得したら、就業規則の該当条文を変更したうえで、変更届と労働組合からの意見書を労働基準監督署に提出する。
取り組み4．変更後の就業規則を社内で周知する
就業規則の改訂が受理されたら、改訂版の就業規則を全社員に周知する。その後、成果主義への移行期間などを設けたうえで制度を実施していく。
年功序列制度の撤廃に関する訴訟事例の中には、ハクスイテック事件や県南交通事件など、変更の合理性が認められた判例もあるため、参考にして欲しい。
取り組み5．急にではなく徐々に成果主義に移行する
これまで年功序列制度を導入していた会社が急に成果主義に移行すると、社員からの反発を招く恐れがある。また、人事評価制度が大きく変わってしまうため、制度として的確に運用できているか確認し、自社の人事評価にマッチした形に修正を加えていくことも必要だ。まずは、特定の役職や職種に限定適用し、徐々に適用範囲を拡大していくのが望ましいだろう。
年功序列の崩壊は起こるのか
年功序列に関しては、日本の少子高齢化や非正規雇用者の増加もあり、導入する企業が減少傾向にあることは説明した。それだけでなく、グローバル化によって国際競争が激化している状況では、高度経済成長期のような評価制度を維持することが困難な企業もあるだろう。
そもそも、年功序列は人事評価制度として正式に決められたものではなく、「人」に対する評価が重視される日本において、加齢と勤続年数増加により経験やスキルは基本的には高まって、下がることはないという前提で成り立っている。
IT系など、参入している市場によっては、技術はもちろん需要の変化も激しく、時代の変化に対応していく必要があるだろう。そのような産業においては、年功序列を維持し続けることは難しく、成果主義を導入する必要に迫られることもあるだろう。
全ての企業で年功序列が崩壊するわけではなく、自社の事業と照らし合わせた上で、年功序列と成果主義の選択をする必要がある。
年功序列廃止の動きをした企業の事例5つ→まとめの前に移動する
年功序列制度を廃止する動きをした大手企業いくつかある。ここでは、5社の事例を紹介する。
事例1．ソニー
ソニーは、ジョブグレード制という名の等級制度を導入し、役職と役割を明確にしている。人事評価制度でも、実績と行動を重視して業績級などに反映させる。社員のモチベーションや成長意欲を向上させたいのだろう。
事例2．パナソニック
パナソニックは、2014年10月から年功序列制度の廃止を打ち出しており、会社の業績や個人の実績を一定の範囲内で報酬に反映している。キャリアクリエイト制度など、社員の成長意欲を支援する制度も導入した。
事例3．資生堂
資生堂は「PEOPLE FIRST」にもとづいて、国内の管理職や総合職に対して2021年から成果主義制度に該当するジョブ型人事制度を導入した。
社員に求める専門領域を明確にしており、必要なスキルも「フィンクショナル・コンピテンシー」として示した。管理職だけでなく一般職にも役割や評価内容を明確化することで個々の成長を促していく。
事例4．ファーストリテイリング
ユニクロやGUを展開するファーストリテイリングでは、人事制度に「完全実力主義と評価制度」を掲げている。成果主義制度に不可欠とされる目標管理制度（MBO）では、半年ごとに目標設定を行っており、キャリア成長を目的として抜擢等による配属や異動を行う。
成果主義を実現しつつ社員のキャリア開発を支援する意味で、社内公募制度や自己申告制度などによる部署異動の流動化も図られている。
事例5．ソフトバンク
ソフトバンクでは、ミッショングレード制という名の成果主義による評価制度を導入している。実績だけでなく組織への貢献度や、ソフトバンクグループ社員としてのコア能力などが評価項目とされている。
ミッション定義書によって職種ごとの役割や習熟レベルが設定されており、社員のキャリア成長の方向性も示されている。
年功序列に関するQ＆A
Q.年功序列ってどういう意味？
A.「年功序列」とは、「年功賃金」とも呼ばれる人事制度のことだ。年齢や勤続年数が高い社員ほど「賃金」が高く、課長や部長といった「役職」にも就きやすくなる。
日本では、高度経済成長期から終身雇用が一般的であり、勤続年数が長いほど知識が増えて技能レベルも向上し、会社への貢献度が高くなると考えられていたため、合理的な人事制度として多くの会社で長年採用されている。
Q.年功序列はなぜなくなった？
A.年功序列はなくなったわけでないが、市場のグローバル化が進み、DXなどデジタル技術の進歩と積極的な導入が進む中、年功序列では急速な変化に対応できるだけの人材確保ができなくなっている。
日本では少子高齢化も進んでいるため、限られた人材で市場の変化に対応しながら成長するために、優秀な人材を確保するための手段として成果主義の導入が進みつつある。
Q.年功序列はなぜ生まれた？
A.年功序列制度は、日本では高度経済成長の頃から広く採用されるようになった。経済成長期には、会社側も長期的な目線で社員を育成しており、持続的な成長に欠かせない営業力や技術力などの向上を図っていた。
年功序列によって、経験やスキルを蓄積して会社に貢献している中高年社員の給与が高くなれば、離職防止につながって収益の源泉となっているノウハウの流出を防ぐこともできる。また、会社側も社員の終身雇用を前提としており、総合的に見て年功序列で上昇した分の給与に対して、高い収益という結果を得られればいいという判断に基づいていた。
Q.年功序列の特徴は？
A.年功序列は、勤続年数が長く年齢が高いほど役職が上がり、給与待遇も高くなるという特徴がある。業務経験が長いほど相応のスキルや経験が蓄積され、会社内での役割レベルも自然に高まるという前提で制度運用されている。
Q.年功序列と成果主義はどちらがいい？
A.年功序列と成果主義にはそれぞれにメリットやデメリットがあり、一概にどちらがいいとは言えない。
年功序列は、勤続年数が長く年齢が高いほど待遇がいいが、若手は給与待遇が低いという一面があるため、成果主義を求めている優秀な若手を採用することが難しくなるだろう。逆に、成果主義は結果を出せる社員には望ましい制度だが、成果を数値化しにくい職種などの場合は、評価が難しいというデメリットもある。
業界や業種はもちろん、自社の人材戦略に応じて、どちらか一方を選んだり特定の職種のみに成果主義を導入したりするという方法も考えられるだろう。
年功序列と成果主義を自社の事業環境に合わせて選択
年功序列は、日本だけでなく、勤続年数が比較的長いドイツやフランスなどの海外でも一般的な人事評価制度だ。年功序列は、経験が長いほど蓄積されたスキルレベルも高いという前提で、普及してきた。
年功序列によって、社員の定着率を高めるなどのメリットはあるが、事業環境の変化に対応するための人材確保などにおいては、年功序列がデメリットになる場合もある。自社の事業形態や人的コストなどはもちろん、事業の方向性も考慮した上で、年功序列や成果主義といった評価方法の設定が必要になるだろう。
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文・隈本稔（キャリアコンサルタント）
